门徒黄光裕

第十一节 谁能笑到最后

　　随着国美2007年年底36.5亿元一举拿下大中后，家电连锁行业双雄并立的局面在2008年开始显现。调查显示，国美以1023.5亿元年销售额、1020家店铺的业绩位居2007年中国连锁百强第一，苏宁则以854.8亿元年销售额、632家店铺的销售业绩位居第三。

　　而国美、苏宁无论是店面数量还是销售规模已经远远超过其他连锁五星、百思买等品牌。因此，国美、苏宁两者的战略布局将成为中国家电连锁行业发展趋势的风向标。

　　与国美扩张战略明显不同的是，到目前为止，苏宁还没有并购其他家电零售企业的案例。是否要像国美一样用资本的手段去进行扩张，孙为民认为苏宁通过自身的成长能达到每年200家店的扩张，与全国的零售业比起来，这样的速度并不逊色，当然苏宁并不排斥并购，一切都要等待正确的时机。

　　无论是放弃大中，还是与永乐失之交臂，都体现了苏宁选择并购举措时非常审慎的态度。在永乐和大中的并购问题上，苏宁并没有被并购方的价格要求所左右，也没有被并购对手国美的竞争所影响，而是完全服从于公司战略原则和整体发展战略规划。

　　客观而言，目前国美通过并购大中在气势上比苏宁占据了上风，再加上双品牌的营销覆盖，进一步强化了自己在公众心目中家电零售领先者的地位。显然，国美两次并购买到的不仅仅是两个曾经的竞争对手，更重要的是规模和人气，而对于国内这个还处于跑马圈地、同质化竞争严重的家电零售行业而言，谁有了人气，谁就有市场主动权。

　　从这个意义上讲，苏宁的加速开店策略在短期内并不能从根本上消弭自己的短板并扭转不利的竞争态势，因为苏宁根本不具备这方面的核心竞争优势。相反，在诸如北京等这样已经相对饱和的市场加速开店，开店成本和单店的经营利润势必会带来一定层面的负面效应。苏宁可以有效打造自己的服务长板，通过差异化来推动产业升级，从而重新赢得市场的主动权。

　　放弃并购大中后，苏宁可以继承传统，发挥自己的比较优势，加强对消费者的专注与投入，这才是家电零售连锁企业的根本所在。因此，苏宁放弃并购大中并不一定是件坏事。企业并购行为本身是从企业外部发挥作用的一种增长方式，但是任何一种从外部带来的增长必须要从内部来消化。如果借用这个机会稳扎稳打，精耕细作，另辟蹊径，苏宁的前景将更加美好。

　　按照苏宁电器制订的计划，到2010年依靠自身力量，实现行业全面领跑，对比国美，双方的目标还是同一性的，只不过各自达到目标的路径已经发生了偏转。家电连锁发展到今天，到底是先主业后资本，还是先资本后主业，现在家电连锁的竞争力究竟是拼经营还是拼融资，苏宁与国美的分歧就在这个关键点上。

　　究竟哪种方式才更适合中国家电连锁的发展，现在还不是评判的时候，不过家电厂商倒是提出了心目中最希望的连锁模式。三星大中华区总裁朴根熙及创维总裁杨东文都同时谈到了一个观点，那就是家电连锁业发展到今天，规模已经具备，现在的任务就是要注意连锁本身的职能和作用，即经营能力及对消费者的关注。前几年，家电连锁跑得太快，现在是时候要停下来回归主业好好思考如何提高单店效益，如何与厂家建立良好的沟通机制，如何优化购物场所，如何从消费者的行为上了解消费模式的变化……

　　张近东估计至2010年家电市场的消费需求会达到1.2万亿元，面对如此庞大的市场空间，苏宁、国美、家电制造商、消费者都需要新的突破。中国家电市场需要苏宁和国美的分道扬镳，同质化只会把旧病带到新的阶段，就在此时分道扬镳，各自走出不同的道路也是为这个市场创造出更多的机会。

　　当然，市场永远都是检验企业经营模式的试金石，找到资本与实业的最佳结合点，踩准规模与速度的平衡点，决定着企业生命肌体的健康与存续。处于生死对决的两大家电连锁巨鳄，现在判断谁能笑到最后为时过早，但能肯定的是谁能笑到最后取决于谁的战略更奏效，谁的品牌更贴近消费群体。因此，从群雄逐鹿到两强争霸，最终鹿死谁手仍未可知。