文化命门：企业文化建设的误区与对策

丛书序 在动荡中前行

　　这套书关注的是“基本要素”的有效性管理“问题”。

　　所谓“基本要素”，即企业成长、发展必须具备的或者必须管理好的某些事项，包括企业成功经营所需要的战略导向、资源支持、生产效能、成本、团队等等，这些都是事实上的关键元素。包括你手上翻阅的这本书所讨论的问题，也是基本要素中的一个重要构成，这些要素必须分别得到不同的、有效的管理。

　　所谓“问题”，是管理经常犯下的错误，是原本不应该做或不能做的事情。我们不打算重复过去的老论调，告诉你这些基本要素怎么管理，我们想告诉你的是，在基本要素的哪些关键点上你最容易犯什么样的错误，并导致管理成效的恶化，以及怎样避免这些错误的发生。

　　当下企业中的大多数管理者从事的都是基本要素的管理工作。但是迄今为止，管理者对待基本要素的管理行为和意识，仍然极其不理想。大部分管理者甚至经营者都普遍认为基本要素是自然而然的。所以，他们在日复一日的管理中对基本要素的管理懈怠和意识差距，总是会成为企业经营中潜在的、巨大的风险。

　　实际上，对企业成长最大的挑战也许不是社会经济的动荡、政策性的变迁、竞争的威胁，甚至也不是行业经济发展水平的下降，更大的可能是基本要素中隐藏的恶化……管理结构不自觉地臃肿、成本无意识地上升、资金链越来越脆弱、生产秩序逐渐变得混乱，某些过去引以为豪的能力优势，逐步丧失原来的竞争地位。当一个企业经历一段长期的相对平静之后，在我们大家普遍认为的某些理所当然的领域里，在日复一日的常规活动中，基本要素总是会产生一些意想不到的弱点，并给企业的发展带来危险。

　　除非企业的基本要素自始至终得到一贯的、指向统一而且有效的管理，否则企业就谈不上是健康的、有发展前景的企业。如果碰巧，这样的企业处在一个剧烈动荡的环境下，处在一个非确定性的经济前景中，这样的企业就会变得极端脆弱而不堪一击，而我们眼下和未来都将面临这样一个环境的考验。

　　衰弱的先兆：基本要素恶化

　　反思不同企业在经济危机中的不同表现及其原因，是中国企业经营实践者应该严肃对待的一件事情。但今天，我们对这场半个多世纪以来最严重的经济危机的认识还远远不足。更别提企业在危机中应该学到什么，或者认识到企业生存和发展真正需要的是什么了。

　　人们说，迈向成功道路的第一步是承认自己存在问题，并对此进行纠正。我们这套书想明确传达的一个信息是：任何一场突如其来的打击，都不是企业消亡的原因，真正的原因在于企业基本要素的恶化，以致于无法承认打击——这场危机中或成功或失败的企业都可以作为这一观点的正反例证。把原因归结于外部环境的影响，对我们提升经营管理水平是不利的，也是不全面的。

　　事实上，在这套书的研究过程中，我们接触了大量在经济危机中不同反应的企业，并深入调查了这些企业在危机前后的不同经济效益表现。在这些企业中，有的企业尽管能够靠再投资或过度借贷维持，但他们过去的失败意味着企业已经等同于消亡；另外一些企业，反而在经济危机中抓住机会壮大了自己。这种冰火两重天的表现，总是取决于企业在某些关键的基本要素上巨大的管理水平差异。

　　有一类企业的优势较为特殊——垄断或半垄断性质的大型企业、领先型企业，这类企业具备高额的利润，通常也具备稳定的组织结构，能够抗击外来较强的冲击。但是，这类企业基本要素的恶化也是有目共睹的事实——随着企业的强势发展，问题会被掩盖、组织逐渐官僚化、条文僵化不再具备灵活的创造力，显然也包括因为监管不力造成的各种经营失误。

　　所以，无论是大型企业，还是小型企业，无论是成功的企业，还是衰退的企业，基本要素的管理水平和管理问题都应该得到认真的分析和经验总结，并在此基础上强化企业的生存能力和发展优势。

　　针对动荡环境的调整

　　今天企业管理的基本要素并没有改变。但是在一个动荡的环境中——显然，我们正面临这样的现实和趋势——针对基本要素的管理要求将发生重大而深刻的改变。比如，昨天我们在人员问题上首先关注的生产率问题，而今天我们首要解决的问题可能是人员的创造力，昨天我们关注的组织结构可能是稳定，今天我们可能要在稳定的基本上再造灵活性。

　　每一种不同环境下，对基本要素的管理需求都是不同的。这是管理活动的特殊性。而在一个动荡的环境中，满足基本要素的特殊性需求将压倒它的一般性需求，成为决胜未来的核心条件。

　　因而，本套丛书中各本书所讨论的问题，既是我们过去在管理实践中犯下的错误，同时也是当下和未来经济环境下我们必须做到和做好的某些核心要求。关键词是“必须”。

　　实际上，无论是企业的高层管理者，还是一般管理者，都应该对企业的生存负责，而生存的潜台词是适应这个环境的变化。一成不变的管理实践是不存在的，管理的存在正是为了解决复杂多变的实践需求。在这套书中，我们详尽地分析了当下及未来经济发展趋中中企业管理的优先任务——这一点在《大误区》一书中有较为集中的论述。

　　丛书中其他每一本书，都是对某一个基本要素的系统说明，比如成本、质量等等。但是，有一种观点显而易见，一切基本要素的管理都应该服从于企业的市场战略，离企业的市场战略讨论管理应该做什么和怎么做，实际上毫无意义。而今天的企业面对一个剧变的环境，企业的战略形式和战略有效性的要求将完全区别于过去十多年的平静时期。因而，我们今天对基本要素的管理，也必须适应整个企业战略的特殊变化，以系统地、指向明确地经营管理方式应对环境的考验。这一点，我们在各个主题的具体内容中有较为深入的说明。

　　最后要说明的是，本套丛书是在一个特殊的环境下出版的，这个环境既包括生存发展的考验，也同时包含着充满机遇的市场特征。因而，始终贯穿本书的一个主题是：正视我们的现实，抛弃那些“我们就应该这样”的常规惯例，着力去探索在一个非确性的动荡环境中，我们如何才能更有效地避免问题，抓住发展的机会。因此，“在动荡中前行”这句话应该是本套丛书所宣扬的宗旨！

　　前言 企业文化建设的10大关键原则及其实践

　　这本书主要解决文化建设与管理的基本实践问题：如果你希望企业成为一个有文化凝聚力的企业，你应该做什么、怎么做以及不应该做什么。

　　直接地说，这本书阐明的是企业文化建设的方法论，也就是企业文化如何落地的问题。今天仍然有很多人认为，企业文化是一个相当虚无缥缈的事情，就像我们过去所经历过的各种各样的管理概念一样。但事实上，任何成功的企业都有一套自身独特的具有竞争力的企业文化。正是这种企业文化的存在，他们的企业具备蓬勃的生机和朝气，具备高度的凝聚力。而与此相反，那些不重视文化建设的企业，往往会付出沉重的经营代价。

　　我见过很多企业不注重企业文化建设，也有部分企业在文化建设上不知从何入手。我举个我曾经接触过的一个企业作例子。这个企业从创立到今天大概近五年时间。这五年时间里，最初的几年从事的是一个带有相对垄断性的暴利行业。我们大家都清楚，在刚创立的时候有一个暴利行业，那当然是非常棒的一件事情，企业领导当然也总是处在业务的融通之中。有钱有利，事情似乎都很好办。他们的团队员工享受高额的工资，享受最宽松的管理环境。

　　那个时候，人人都说这家企业待员工好。按今天的话说，是彻头彻尾的人性化的公司。但是由于政策性原因，这家企业到第三年时候必须退出这个行业，转而寻求别的发展机会。不幸的是，这种急剧的变动很快引发了员工大量的辞职。更离谱的是，由于企业要重新搬迁办公场地——仅仅是调整一下办公场地，从豪华的办公楼到一般性的商务场地，就引起了员工的极力反抗。由于这样的情况出现，这个企业的团队最终分崩离析，留下来的人也是得过且过，随时观察着准备跳槽。

　　上面这样的情况离谱吗？我想说的是，这几乎就是我国中小企业的缩影，大企业也存在同样的情况，只不过大企业架子大，这样的问题被庞大的架子盖住了，不容易发现。这只是一种情况。类似文化缺失引发的管理现象各种各样。

　　就企业文化本身而言，我们现在有很多认识上的误区。比如，我们一提企业文化就觉得是人性化，而且一提人性化就觉得要顺从员工。再比如，我们一提文化就觉得是喊些口号，贴些标语，然后寄希望于员工认认真真地去践行这些口号式的准则，这是最糟糕而且最可笑的做法。

　　真正有效的企业文化从功能上讲，应该凝聚众人的价值选择。夸张一点说就是：理想的企业文化应该确保组织全员团结在组织的战略愿景下，即使在组织非常艰难的时候，也会遵从组织的需要。就像我们大家都认为自己是中国人，即使身居国外我们也不会质疑我们中国人的身份一样——这才叫文化。

　　当然，这是最理想的状态。要做到这一点非常艰难。但是努力朝向这个目标接近，我们总是会有收获。这就是这本书要讨论的问题：我们如何一步一步建设更好的企业文化，以利于企业的持续健康发展。

　　前面说过，这是一本方法论的书，这本书将告诉你在企业文化建设上不该做什么，该做什么以及怎么做。本书的内容源于我和我的团队过去多年管理咨询的切身体会，是对这些问题的分析和总结。本书的每一章都是文化建设的一个重要主题，也是我们最容易犯迷糊的一个重要方面。为了更方便你理解本书的主旨，我们把每一个主题的主要实践原则和思路在这里做个简单的说明。

　　原则1：除非经营管理者彻底抛弃文化怀疑论、个人英雄主义情绪等一系列偏执的想法，并执力寻找文化建设的根基，否则所谓企业文化是不可能存在的。大部分企业没有统一的文化精神，其根源在于企业经营管理者的思维中存在着固有的对企业文化的消极思想。这些思想也反应了业界普遍存在的文化怀疑论，甚至是文化无用论观点。而从经营管理者个体来看，一方面，暴发户思维、个人英雄主义以及经营利益的价值取向则是意识上的核心要素，另一方面，不知道文化如何建设也是一个大障碍，错误的建设文化导致文化虚无，最终也迫使人们错误的认同“文化无用论”观点。正是这些问题在不同经营管理者中存在的普遍性，产生了当下中国企业的企业文化力蠃弱的现实。如果正视这样的问题，以及如何解决这样的问题，可参考本书第1章的内容。

　　原则2：企业领导者的价值主张是企业文化的灵魂所系，主张什么样的企业价值将生成什么样的企业文化。当一个企业领导坚信经营企业就是为了赚钱的时候，企业就会出现为利润不择手段的情况；当一个企业领导视企业为一种社会责任的核心承载平台的时候，将形成以责任为基础的企业文化；当企业领导视创新为组织的核心价值追求时，创新也会成为组织文化的一部分。所以我们说，领导的价值主张是文化之魂。但也有另一种情况，就是领导即使有某一个正确的企业价值主张，但仍然无法将这种价值主张贯彻下去。这就是价值主张的落地问题。有关这方面的具体实践方法，参考本章第2章。

　　原则3：人们只有在可见和预见之间，才可能相信你的主张是正确和可信的，才能融入到煅造的文化氛围中。每一个人都希望做美丽的梦，这叫遥远的愿景；每一个人同时也希望可以切身体验激动人心的过程，这叫实现目标。空喊愿景以此希望激励队伍形成某种凝聚力的文化，是不可能实现的。同样的道理，如果一个企业没有对未来的有力描述，那么我们在前进的每一步中都会感受到毫无价值的无聊。真正的文化建设要求你将价值追求拟定成可见的战略路径，然后通过战略目标的传递逐步让渡到每一个组织成员的身上。更重要的是，你应该确信每一个组织成员都能够从目标的实现中感受到企业可预见的未来。文化的游戏，归根结底是改变群体心理认知的游戏。有关这方面的具体内容，参见本书的第3章。

　　原则4：基础治理的改善不仅仅是推动企业文化建设的必要内容，更重要的是，没有统一的、强有力的基础治理，就不存在统一的文化价值观。我曾经见过很多企业领导人，这些领导人很苦闷，他们总是抱怨说为什么下属总是不按自己的指令行事，多头领导、擅作主张、自以为是、官僚政治游戏等情况层出不穷，他们的结论是企业的整体风气不好，要改变很难。所以，他们的第一个选择就是安排非常强势的中层执行人。我要说的是，中华五千来的历史反应了中国人一个基本的人性：中国人不能太宽松，太宽松了就投机取巧；中国人也不能只有严厉的管理，因为中国人爱面子，讲感情。怎么办？我们首先要做的工作是规范，让人人都遵从某种规范。规范是一切的前提，正是因为这个原因，做好企业文化就必须考虑企业的基础治理工作的完善。我国的很多企业恰恰是因为基础治理都不规范，不完善，然后谈文化，谈精神，这是不现实的。

　　原则5：制度要么强化文化，要么削弱文化，其根本取决于制度执行与价值观的相容相生性。大多数企业都会出现一个怪现象，那就是企业的一把手天天没事扯着嗓子喊企业的文化精神，而下面的执行人做事的方式却是背道而驰，尤其是管理者在具体管理活动中更是如此，而且有时候你还不能说他们做错了。为什么会是这样？原因就在于，文化是个虚无的东西，一句话可以解读出10个甚至20个意思来。所以，真正有效的企业文化要以行为准则来落地——这就是制度。制度与文化相辅相承。给企业管理者的告诫是：你必须从一开始就清晰地界定并宣扬自己的文化价值主张，然后深入研究制度中的每一个条款，要用制度条款催生健康积极的企业文化来——这是自上而下和自下而上相结合的思路，而不是空喊文化口号，寄希望于文化从天而降。有关这方面的具体内容可参考本书第5章。

　　原则6：执行力既是企业文化能够产生的效能之一，也同样是生成积极文化的必要路径。一个企业有自己的价值追求，有自己的文化制度，但如果没有执行力，那是什么情景？那就是我们常说的那句话：有组织无纪律。这种企业的文化是虚的，是不务实的。但是，有的企业有执行力，没有文化价值观，那又是什么情况？那是一群乌合之众。企业文化与企业管理上的执行力也是一对共生共荣的关系体，好的文化需要执行力来支持，更卓越的执行力仍然需要文化的力量来平衡、来促进。所以，企业既不能容谈文化力，也不能一味地只要求执行，最好的办法是用文化的导引与强有力的管理执行力结合起来，如此企业就能够在健康的价值追求中实现未来的目标。有关这方面的具体管理实践请参考本书第6章。

　　原则7：大多数企业都强调人性化管理文化，但大多数企业的人性化主张总是沦落为无为放纵的代名词。人性化是未来管理的趋势，也是现实管理实践的需要，所以我们现在很多企业都强调人性化管理，也就是所谓的以人为本的管理。但人性化管理有一种非常片面的观点。我举几个例子，老师不能惩罚学生，这是以学生为本。与此类似，领导或管理者不能训斥、惩罚员工，因为这样不符合员工对人性化的理解。我想客观地说，人性化不是一种手段，不是说你不惩罚就是人性化。事实上，真正的人性化是以对员工的终生职业发展为基础的责任文化。如果人性化沦落为放纵管理的代名词，那么所谓对员工负责、对企业负责都是一句空话，更别谈什么企业的文化了——即使在这种情况下，有文化那也是散慢的、毫无价值的文化。有关这方面的问题及其相应的实践规则，可参考本书第7章。

　　原则8：企业的竞争氛围是文化本身应该产生的效能，但用竞争替代文化建设是管理的一大陷阱。大多数管理者都容易犯一个错误：当他们非常柔和地对待员工，然后出了很多管理问题的时候就容易走向另一个极端，即用严格的竞争性措施来激活团队的工作意愿。这些管理者的口号是：员工的职业品质不好，只看重眼前的利益，那就用竞争来淘汰吧，谈什么文化呢？事实上，偏执或偏激解决不了问题。当你漠视企业集体的文化建设，而用非常简单的利益竞争来展开管理工作的时候，大多数管理者都会发现这个团队不会有一丝一毫的凝聚力，最终的命运只能是形成一个勾心斗角的队伍，而且时刻面临崩溃的危险。有关这方面的问题和具体实践规则，请参考本书第8章。

　　原则9：文化的活力不是天生的，而是企业领导者有意识地不断注入变革力量而产生的。企业文化如同人的生活习惯一样，总是遵循着养成、固化，再到僵化的过程，但僵化的文化对企业未必是有利的。我们可能都见过不少企业，刚开始的时候整个企业朝气蓬勃，但经过长时间的发展，总是会发现企业内部开始懈怠，文化力不再产生实际的管理促进作用。这就是企业惯性发展的通病。如果破解文化僵化的困局？这个问题很多企业都可能面临过。无论怎样，对这样的企业来说，文化变革是一场必不可少的事情。有关这方面的问题与具体的实践规则请参考本书的第10章。

　　原则10：卓越的企业文化力不仅仅是内部建设的成果，也是外部形象强化作用的结果。我们很容易理解一个道理：当一个企业的外部形象严重受损的时候，企业内部同样会面临着严重的文化信任危机。反过来的道理也一样，当一个企业的外部社会形象非常有利的时候，企业的内部同样可以感受到文化的生命力。在一个信息快速交流的时代，组织不是一个封闭的单元，而是一个社会单元，因而我们必须清楚，只有内部与外部的联系、交流非常有效的时候，组织才能够经受住整个社会环境下的价值评价考验。过于注重内部的文化建设，而忽视外部社会形象的拉动作用，是我们经常犯下的管理错误。有关这方面的问题与实践规则请参考本书的第9章。

　　§§第一章 蛮荒时代——企业精神缺失的背后