文化命门：企业文化建设的误区与对策

第三节 想成为什么

　　关于“我们想要成为什么？”的问题，也就是企业发展的愿望是什么，这个问题回归到了我们做这一切事情的本源。

　　在做任何事情之前，我们都已经预设了事情的前景，在这一过程我们想要达成什么样的愿望，取得什么样的效果，或者说改变什么东西。陈胜、吴广一句“王侯将相宁有种乎？”掀起了中国历史上第一次大规模的农民起义，周恩来“为中华崛起而读书”成为他为中国革命事业终生奋斗的开始。企业也一样，在开创一份事业之初，我们就应该明确我们的目标是什么？我们围绕什么建设企业的理想？

　　上个世纪90年代初，在总裁郭士纳掌舵IBM之前，IBM初经历了最辉煌的一段发展时期，创造了历史上最好的业绩。那时候，IBM内部流传着一句话：“1990年是法国红葡萄酒的最好年份，也是IBM的最好年份。”他们的财长甚至宣称“现金多得不知道怎么用”，而IBM内部也蔓延着这样一种风气：市场是在变化，但我们可以左右这种变化。然而，在随后的三年中，因为市场的变化以及在变化面前的自大，IBM持续亏损。三年后，郭士纳接手这家公司，被迫开始艰难的转型之路。

　　郭士纳要做的第一件事与“选择”有关——选择成为什么和选择放弃什么。后来，IBM很清楚地描绘了他们的选择，他们的答案是：“全球整合企业”、“在开放平台上建立高附加值的解决方案”、“帮助企业客户创新和整合”。这几句话实可以这样概括：在全球范围内成为信息技术的服务者，帮助企业客户实现更有效的信息化管理。很显然，这与过去IBM作为一个PC制造商的价值表现是截然不同的，过去他们是给企业提供计算机产品，而现在他们提供管理所需求的信息化技术服务，这意味着一个崭新的价值主张出现了。

　　从这一价值主张出发，郭士纳以及他的继任者彭明盛开始大刀阔斧地改革企业内部的经营目标和经营方式，一些不符合这一价值主张的经营项目被售出，这就是我们后面看到的IBM的PC部门被卖给了联想等一系传统业务的剥离而专注于信息化方案的研究、对客户的信息化整合服务等等。今天很的IBM已经成为一个全球性的一流信息技术服务商，这一成就正是从郭士纳当初瞄着他们所确定的“理想”进行一系列剥离和重建开始的。

　　只要细致审视IBM的整个转型过程，就会发现这中间有两个显著的特征：其一，IBM的变革是围绕“想成为什么”这个问题的思考展开的，它引出了IBM新的价值主张；其二，新的价值主张也引发了IBM内部一系列业务结构、管理方式的根本性变化。正是这两个方面的协同并进，使IBM脱胎换骨，一举成为信息技术服务领域的领先者。IBM在这个过程中，也生成了一种新的企业文化：服务于实现新的价值主张的创新精神、服务精神和深入的信息化方案的研发精神等文化精神。

　　郭士纳在他的自传中曾感叹地总结说：变革的游戏，归根结底就是文化的游戏。这句话更直接的表达就是：当我们试图去推进“想成为什么”的构想时，我们事实上就是在改变企业的价值主张，并由此推进一个新的企业文化形态的产生。

　　企业是以一定的发展远景和发展目标将个体的人统一起来的组织。自然，这群人在一起就不应该是一群乌合之众，更不应该是连为什么在一起都不知道的组织。在这一点上，企业文化与民族文化是不同的。事实上，一个民族文化很可能是和平、温和、激进等这些描述状态的关键特性，它更多的代表一个民族的某种生存状态和生存境界，也许它并不涉及某些具体的使命感，或者并不直接地表现出来。但是，企业是一个盈利性的集体，带有明显的目的性。目的性越明确，企业的文化价值主张也就越清晰，正是因为这个原因，所以我们必须明白企业“想成为什么”。

　　对这个问题似是而非的论断容易造成误导，而越清晰的界定，它的文化凝聚力也就越大。给大家举个例子，日本产业界有一个不成文的规矩，那就是由于日本国土有限造成的资源限制，使他们确认了一个基本的道理：必须成为国际一流的科技创新国家，致力于高端附加价值的产业投入，以便收获高回报率的资本投入产出。正是因为这个思路的指导，他们往往会抛弃那些低端生产制造型企业，而加大产业的升级换代，这也进一步推进了日本产业巨大的创新精神。

　　我们现在都知道，中国的企业一直在谈创新文化。但创新文化何来？它来源于企业对自身的认识——就像日本认识到自己必须成为国际一流的科学创新国家一样。在这个问题上认识不清，我们就是在空谈创新文化。

　　事实上，无论企业想塑造何种文化，其最根本的出发点就是搞清楚你想成为什么样的企业，这就是企业文化的灵魂。我们前面说到企业的价值主张是企业的文化核心，在这里进一步明确一下：企业的价值主张也是对“企业想成为什么”这个问题加以思考后的提炼、升华或者改造得出的理念。这一点，企业的领导者尤其要加以关注。