文化命门：企业文化建设的误区与对策

第五节 从价值主张到战略

　　当一个领导者想清楚企业“想成为什么”和“能成为什么”这两个问题，并作出清晰的描述之时，这个企业的价值主张的基本方向基本上已经确定。但是，真正让企业的文化价值主张产生凝聚人心、指引全员努力的文化导引力量，则在于将这种价值主张融入到企业经营的每一个阶段性的战略步骤中来。

　　这就是另一个文化经营上的考验：价值主张与战略布局对接。

　　战略是一个中介要素——向下，它在具体的业务上指导着企业的行动方向；向上，它与企业文化的价值主张相对接。明白这一点，是让企业文化和价值主张彻底融合并推进企业发展的关键要害。

　　清华大学教授张德指出，企业文化经营的提升都要经历三个阶段，即实现从人治、法治到文化治的阶段过渡。第一个阶段经验管理阶段，特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业；第二阶段是科学管理阶段，特点是法治，靠制度管理企业；第三阶段是文化管理阶段，最大的特点就是信仰治理。

　　但是将企业文化管理提升到信仰、战略的高度之后，好像与文化的落地又成为两个对立的矛盾体。解决这一矛盾我们可以分两步走。

　　确保解决这个问题的首要因素，在于确保我们的企业文化核心的价值主张简单易行。历史上，晚清重臣曾国藩在治军中就非常注意这一点。曾氏治军思想的高明之处就是善于将政治思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队，从而形成一支有明确政治纲领、团结奋战、酷羡英雄的军队。简单则易行，易行必须简单，两者是相辅相成的。

　　在这里需要注意的是，简单不等于简单化，而是更容易让普通成员理解与接受，具有可操作性。曾国藩是一个大学问家，然而很注意克服书生气。他从认字启蒙开始，对来自山村“朴实少心窍”而没有文化的赤脚农民进行文化和仁、礼的教育。他亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”，教士兵们唱。比如：《陆军得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。在《爱民歌》中：“三军个个仔细听，行军先要爱百姓”，“第一扎营不贪懒，莫走人家取门板”，“第二行路要端详，夜夜总要支帐房”，“第三号令要严明，兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自教授，令士兵先识字再识义，个个都会背唱《爱民歌》，使得湘军声威大震。

　　当然，简单也不是降低标准，而是将崇高的政治理念浓缩成核心价值观，潜移默化地形成核心竞争力。比如，他提出的“八本”：“读古书以训诂为本，作诗文以声调为本，事亲以得欢心为本，养生以少恼怒为本，立身以不妄语为本，居家以不晏起为本，居官以不要钱为本，行军以不扰民为本”。这种浓缩显然不是“媚俗”，而是便于人们更方便地把握更本质的东西。当曾国藩看到洪秀全崇拜的天主教教义不合中国国情时，写了一篇《讨粤匪檄》，使得许多知识分子脱去长衫，率领很多黑脚杆的贫苦农民，投到湘军的旗帜之下。

　　现在的一些企业，在企业文化建设中大量使用时髦的概念，形成了庞大的文件体系。最后，连制定者都不知道自己到底写了些什么，更不用说去领悟与执行了。对于执行者来说，那些貌似很科学很系统很先进的“文化”理论，无非是又一种形式而已。

　　当然，使企业文化简单易行，与低层次的就事论事的头痛医头是不一样的。前者可以从特殊推向一般，起到举一反三的作用，给人激励，给人希望，非常平和，使人的步伐更坚实；而后者则是总是从特殊到特殊，当旧的特殊性解决之后又会出现新的特殊问题，而且按倒葫芦浮起瓢，根本没有抓住问题的根本所在。这样一来，企业文化的文件规定越是想扩大覆盖面，越是容易露出破绽，反而形成了管理者与被管理者的博弈之风。

　　简单是一个文化落地的一个基本要求。但是，简单之外还有另一个工作要做，那就是彻底地将价值主张与具体的战略管理相结合，从战略层次上将企业文化与核心价值主张以及相应的具体生产实践融为一体。

　　一个清晰的、与企业文化主张相适应的战略，是文化从经营层面上落地的重要推进力。举个例子，一家企业的领导人试图使企业拥有创新的文化精神（一个具体的价值主张），但是如果企业内部并没有鼓励创新的战略——比如为创新投入资源、为创新提供战略目标等等，那么这种创新文化仍然只能是停留在口头上的口号。如果要达成这种创新的状态，那就意味着企业必须从战略管理上确定企业需要达到的创新经营状态，用战略创新的方式提供企业资源的配置思路——也包括人才的配置思路，并将创新的主张通过战略的实施，紧密融合到企业的具体业务活动中来。

　　所以，我们说企业首先要有针对自身实际情况的价值主张，然后还要有针对自身实际情况的、与价值主张相匹配的战略以及战略推进方式，惟有此，企业的文化才可能摆脱东拼西凑的局面，而发挥有效的经营性功能。做好了这一步，也同样包括了业务活动中的制度化规范的梳理，因而它事实上达成了“价值主张-战略运行-制度规范”这样一个文化建设通路。