文化命门：企业文化建设的误区与对策

第七节 描绘价值实现路径

　　现在我们讨论战略的第二个功能性特征，即战略从运行的时间跨度上确保企业价值主张一以贯之的连续性。按照我们通常的理解，一个企业的价值主张通常是稳定的，比如20世纪20年代，AT&T的创始人提出“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”，这个价值主张直到20世纪50年代才实现，持续了近30年。而20世纪80年代，比尔·盖茨提出“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”，到今天也未必完全实现了。

　　但是，战略在这里有一个突出的功能，那就是固化和逐步推进价值主张的实现。换句话说，企业的经营战略将始终围绕着这样的价值主张，逐步推进企业的经营事业，而在时间上表现为一种稳定的连续性。

　　事实上，战略为企业价值主张的实现描述了既定的路线。例如，一家机构提出的价值主张是：成为全球领先的教育机构。但是如何实现这一价值主张？他们的战略是首先成为国内第一位的教育机构，而成为国内第一的教育机构同时也要求这家机构在教师的业务水平、学生的知识水平、综合才艺教育等各个方面都做到数一数二——达成这样的状态，他们必须在时间上逐年改进自己的教育水平，并在特定的时间段内达成某些具体的战略性价值目标。

　　类似上面的情况意味着实现这种价值战略的路线包括两个部分：在不同的领域（教师水平、学生知识水平、综合才艺等）和不同的时间段里达成战略性的价值目标。这就是我们通常所说的战略内容和战略路径，它反映的是一家组织实现自身战略和价值主张所需完成的价值曲线。

　　正是这种价值曲线的不断向前推进成就了企业，也不断强化着企业的价值主张和相应的文化精神。这里需要注意的是，文化从来就不应该是虚的，文化包含着企业应该成为什么和能够成为什么的思考。这两个问题的思考都涉及到企业对理想的价值追求和实现这种价值追求的障碍之间的平衡，是理想和现实的较量。

　　西南航空公司的例子很有说服务，它最新的价值主张是这样的：

　　在精选的点对点的短程商务运输市场上为顾客提供卓越的航空服务。我们通过提供可靠、低价、顾客导向的服务传递顾客价值。

　　这一陈述所反映了航空公司向商务旅行者提供可靠、友好的服务这一价值主张。应该如何实现这一价值主张？西南航空公司的有一个重要的战略，那就是服务与低成本结构结合在一起，这也使其获得了竞争优势。西南航空公司的价值取向是“以顾客为中心”。因而，它适合采用扁平化的的组织设计，充分考虑了分权化的决策程序和运营体系的结合。

　　为此，建立了若干服务服务小组，快速有效的处理顾客的问题，也使得管理者们很容易地获取信息。它也适应于分权化的决策过程，也能对团队进行奖励，鼓励团队成员相互支持，从而使自己的利益达到最大化。在一些具体行为准则上，服务小组拥有决策权，但要为决策承担责任。如让飞机返回登机口的，飞行员要为航班晚点负责，他和小组的其他成员要弥补期间的时间损失。一个包裹装错了飞机，他的小组成员会支持他的找回包裹的决定，因为他们也会遇到问题，需要他人的帮助。在这一过程中，“以顾客为中心的价值导向”得到了强化。

　　我们前面说，企业“想成为什么”和“能够成为什么”的系统思考是对企业文化的魂与根的充分认知。但是，除此之外，你还得告诉他人怎么做，才能既符合企业价值主张的魂与根的精神。解决“怎么做”的问题，需要的就是准确地界定企业的战略路线，通过战略路线的完善和不断地矫正，提醒组织成员究竟是不是在企业价值主张的道路上行进，它既是企业战略目标的实现路径，事实上也是企业价值主张得到落地和强化的曲线进程。

　　§§第三章 虚幻的愿景——愿景失效的内因