文化命门：企业文化建设的误区与对策

第二节 为何讨论目标管理？

　　领导者与其他成员对待组织愿景的理解方式是完全不一样的。这有点像军人打仗。我们知道，将军对攻城略池的理解着眼的是全局，也就是说他会非常全面地认知到某一座城池攻下来的意义或者暂时放弃某一座城池对全局的意义。毛泽东从苏区撤离以及放弃延安根据地，那不是因为他真想放弃，而是全局战略的需要。而他之所以果断地放弃，显然也是因他清晰地认知到未来远景中，这一点棋走得是值得的。

　　全局视野和愿景存在着高度的关联性。但这只有高层领导者才可能清晰地感知到。对大部分企业中层和基础执行人员来说，他们宁愿相信眼前可能产生的实实在在的收获或者进步。所以，古代军队打仗的时候经常会喊出这样的口号：打下这座城，分钱分粮分土地。仗会一直打到江山稳固，但分钱分粮分土地的事，每一步都要做。

　　领导者从长远大局来思考，但具体执行人会从短期的、局部的收益来衡量——这种不同的思维特性必然会造成领导者和执行人在愿景的认知上产生鸿沟。解决这个问题不依赖于任何人，只能靠领导者有意识地将愿景通过战略结构、战略路径的清晰再现，然后通过阶段性目标的实施来实现。

　　大部分人忽视目标在文化建设中的作用，其原因无外乎习惯性地认为文化是抽象的，而目标是具象的，文化靠宣传，而目标靠管控。也就是说，目标与文化采用的是两种不同的思维方法和两种不同的行为方式。

　　错误的原因在于，一个人的信念也好，理念也好，依赖于通过具相的事物加以清晰化，并由此获得肯定的认知基础。换句话说，大部分人很难理解抽象的事物，也很难相信抽象的事物对自身的切实影响，更谈不上对外加的抽象事物（企业灌输的文化理念和价值主张）产生合理的信任，他们最多相信这种存在是合理的，但也可能同时认为这种合理的存在与自己无关。

　　对目标的有效管理是疏通这种分离的重要通路。它对文化以及愿景的推进至少可以从目标的三个特性上加以解读。

　　（1）目标是战略和价值主张中所存在的价值节点的量化和可视化。

　　（2）目标的实现是可以感知到的价值主张的推进过程。

　　（3）目标是战略和价值主张回归现实的验证手段。

　　在上面所列的三个特性中，第一个特性强调的是量化和可视化。从个人的理解方式和信念的强化方式来看，惟有量化的、可视化的东西才是最值得信赖的。换句话说，一切模糊的理念除非经过某种手段促使其看得见摸得着，才可能最大限度地促使他人产生对等的信赖感。而在这里，目标既是对战略本身的分解，事实上也是对企业价值主张在时间或空间结构上的分解，这种分解促使组织成员更容易理解企业的价值主张，并通过目标本身的创造性实现来认识到达成企业愿景以及价值主张的可能性。

　　更进一步，即我们上面所列的第二个特性。我们知道，大部分人会在长期的工作中逐渐偏离企业的价值主张，从而导致企业文化的异化，削弱企业文化的强势主导地位。但是，层层目标的推进则可以弥补这种惯性的损害，而强化群体对价值主张的坚守。这中间的关键要点是“感知”。当企业群体感知到自身正在朝向价值远景，并逐步接近这种远景时，群体的认同感就会上升。也就是我们所谓的价值共识。

　　最后一个特性最为重要。假如我们认为，企业的核心价值主张的贯彻和落实是建设企业文化的核心要件，假如我们同时认同价值主张应该与战略构成紧密对接，那么接下来的工作几乎没有什么比目标更重要的了——这中间的原因就在于，目标是将停留在企业领导者头脑中的价值主张和战略构想外化、显化的一个基本手段，事实上也是惟一的手段。这一手段运用得恰当与否，总是会对企业的战略构想和价值主张产生影响。

　　重要的是，你必须理解目标的推进是促使企业价值主张获得逐步强化、企业文化不断获得认同的一个基本要素。我们过去可能认为，目标仅仅是战略管理中的内容，而不是企业文化建设与管理中的要素。这一点恰恰是因为我们没有认识到目标对文化建设的功能性作用，也许这也正是我们过去诸多企业的文化建设最终无法落地的一个重要原因。