文化命门：企业文化建设的误区与对策

第六节 关键示范性

　　关注关键少数也是一个策略。它的目的在于通过示范效应实现目标或愿景的认同，并引导组织中的个体产生从众行为。

　　海尔曾提出“斜坡球体论”指出：以OEC命名的基础管理是企业管理与发展的止动力。很多企业希望能借鉴到OEC管理模式，但成功的寥寥无几。为什么呢？这是因为这些企业只是单纯的学习管理制度，并没有意识到管理制度的建立需要有与之相匹配的企业文化。

　　海尔的OEC管理制度是企业现场管理与流程管理的典范，深得西方的科学管理精髓。海尔的OEC管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理，但前提是“以仁为本”的领导和管理方式。

　　二者结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻和实施。在儒家思想中，强调“肉食者谋之”从现代管理学角度来分析它强调：关键的少数决定次要的多数这样一种理念。企业中，管理者占少数，也就是关键的少数。管理通过紧抓关键的少数，就能使整个企业有效地运转。

　　在海尔的发展历史中，曾公布一则处理决定，那是在1995年的7月的时候：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，罚款50元。分管质量的负责人自罚300元，并做书面检查。

　　这就是海尔有名的“范萍事件”。从该事件中海尔高层意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题：偶然当中蕴含着必然。范萍漏检的行为是偶然的，但如果产品质量美硬的话，这种偶然就不会发生。

　　而“必然”是什么呢？管理层认为是管理上的漏洞。管理存在漏洞必然会导致“漏检”。产品质量关键在操作的人，而操作的人关键在上级的管理水平。作为上级必须要承担责任，承担责任不是不关痛痒地自我批评一下，而是要动真格的，要有切肤之痛的感觉。

　　如何做到通过少数有效管理多数呢？海尔给出了答案：“员工三倍努力，干部就要十倍努力”。管理者只有付出更多，才能更好地担负起管理的职权，“员工出错，领导受罚”在员工出现责任时，直接领导者要承担多数责任。这样，既使管理者加强了自我认知，又使员工得到了有效监督。

　　对于海尔来说，秉承了儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿现象，处理方法是“各打50大板”，但海尔要求管理人员必须负主要责任，不但要挨打，而且要打80大板。正是因为海尔中层管理人员要承担大部分责任，因此海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。

　　海尔选择了管理者作为关键少数。其他企业也可以如此。但也有一种方法，就是用骨干群体或者典型事例来推广企业的目标理念和价值主张。重要的不是谁是关键少数，而是必须通过关键少数的管理传递给企业成员这样的信息：我们正在朝着某个目标前进，我们的步伐是清晰有力、坚定的，在这个过程中我们将共享发展的成果，你也可以像已经共享发展成果的那些人一样获得收获。

　　不断释放并不断强化这种清晰的文化信号是管理者必须掌握的一个技能。事实上，尽管企业不能够演变成一个纯利益联系的群体，但管理工作本身也不需要回避利益。恰恰是利益与梦想的结合，成就了企业文化（包括相应的价值主张）以及企业愿景的强大生命力。