文化命门：企业文化建设的误区与对策

第三节 多头领导谁之过

　　达成上面所描述的这种状态，有几个突出的意义：其一是确保企业内部的所有成员在行为上都有矩可循，有法可依；其二是，确保内在运行的井然有序，为推动企业内部群体产生某种统一的价值主张或强化对既定价值主张的共识提供有效的环境基础。

　　但是，达成这样的状态也是极其不容易的。这中间的第一个问题是，企业必须保证领导行为的一致性，换句话说要统一领导，避免在价值主张上产生多样性的可能。“政出多门”是对组织治理基础的破坏，它导致的直接结果就是企业管理的非规范性，在这种情况谈制度化、规范化管理都是空的。当然，它最终也会促使企业内部产生分裂，从而破坏企业的共识和凝聚力，所谓文化发展也就是空谈。

　　我们先反过来看一句俗话，也就是我们通常所说的“射人先射马，擒贼先擒王”。这句话也同时说明了在任何一个组织中领导者所存在的巨大作用。在任何一个成功的企业中，都具有强大的凝聚力，这种凝聚力的产生与企业自身的组织建设密切联系，而强有力组织的建设说到底还是取决于层次分明、强有力的领导模式。这个道理是如此的简单而又难以企及：大部分企业都知道统一的领导都企业来说是至关重要的，但领导行为的不统一和不一致恰恰又是诸多企业常见的病症。

　　在我们的组织建设中，经常遭遇这样的困惑：领导一大堆，谁来都说两句，由于方向，思路上的各不相同，在带领企业前进的道路上，也就不可避免地发生了组织内部的博弈、争吵、扯皮、相互攻击乃至分裂。

　　举一个例子。曾经有一家企业，这家企业刚创办，属于合资性质。资方是两个在各自行业内都非常有影响力的企业。合资办这家企业的目的也很简单，集中双方的资源优势，满足各自的品牌发展需求。

　　为此，这家企业建立了董事会。董事会成员包括一名独立董事，独立董事兼任总经理。董事长由出资方中的一方出任，并合理的安排了各自的权限，事实上这种安排也尽可能地创造了合资双方责权利的均衡模式。

　　但不幸的事很快发生了。由于出资双方每一方都存在自身的利益，而且互派工作人员到这家新创办的公司担任副总经理、常务副总经理职务，因而开始造成多头领导。事实上，从出资方派出来的谁也不服谁，而总经理几乎无能为力——这些派过来的人甚至可以直接越级找到原来公司的领导，也就是出资方的领导。

　　公司内部开始出现这样的情况：出资两方的人都有自己的队伍，两方的队伍开始互相扯皮，互相拆台。总经理的指令无法下达，即使下达了也总是被扭曲，更重要的是，总经理的妥协也造成了这家企业最终无所作为而不得不接受倒闭的命运。

　　这是一个真实的事例。事实上，大部分企业都存在类似的现象，只不过在表现上或明显或隐晦而己。我们在前面的一直强调一个基本的企业文化观点：企业文化必然是企业最高领导者将自己对企业的理解，包括对企业经营情况、使命、战略、社会环境等的看法，提出自身的价值主张。重要的是，价值主张总是出自于企业的最高领导者，而且是实际经营的领导者。随之而来的就是，企业的最高领导者必须有能力将确定的价值主张，通过组织的运行逐渐地转化为组织全员的价值主张，并在此基础上形成统一的文化。

　　强调这样的观点，无非是想传达一个基本的信息：如果企业的治理基础是不健康的，又或者企业人员的管理协调工作无法按照最高领导的指令获得贯彻，企业的价值主张也就只能停留在企业最高领导者的脑海中，实际上也就无所谓文化。

　　企业的治理结构不健康是最大的病症，而在这个大的病症中，多头领导又是一个最突出的问题。这正是我们要认识到的问题：在讨论文化建设前，你必须确保整个企业有一个统一意志的领导层，而且要确保企业全员都能够围绕着核心领导层建立上行下效的有效领导体系——这就意味着企业的物理结构也好、内在治理结构也好，都必须高度融合起来，权力的运行也必须围绕核心领导的指令简单而有力。