文化命门：企业文化建设的误区与对策

第七节 基础治理的关键改善

　　对具体企业的文化经营实践来说，依照上面的各项原则，经营自身的企业文化是极其必要的，而以上讨论的各项原则基本上针对的高层领导者或者领导层。换句话说，这是领导者或领导层的任务。但是，有一点要引起注意，那就是如何强化一个企业科学的基础治理。这不仅仅需要一种意识，更需要科学的手段。

　　按照大多成功企业的经验来看，强化的路径包括以下三个方面：

　　（1）组织运行结构性的合理性优化。

　　（2）组织领导和管理权力的科学运行。

　　（3）确保组织的灵活性，而不是结构上的僵化。

　　以上三个路径各自都包含着特定的功能性特征，并最终服务于企业价值主张的上传下达，并形成一致的组织追求。我们前面说过，结构是一个必然的需要。结构包括物理结构的合理性和内在治理结构的统一性等各方面的要求。结构的核心目的在于促使企业内部保持经营稳定和指令通畅，并为文化的发展提供基础。其中有几个关键点，包括但不限于职责界定清晰，权责明确对等，结构层次分明，沟通渠道流畅，特别是人力资源的优化配置。在组织结构建设中，应力求增加结构的“透明度”，使组织结构的职责准确无误地公布于众，以利于提高内部控制的运行效率，保证内部控制的运行方向。

　　在这个运行过程，强化组织领导和管理权力的科学运行，是一个核心内容。我们说领导者要坚定价值观，要用坚决的态度推进企业的文化价值主张，但不意味着领导者权力就一定是毫无约束力的。事实上，过大的权力总是会滋生冒险、客观上不负责任的或轻率的行为。对一个企业组织来说，权力之所以不是集中的，乃在于刺激和发展全员的积极性，但这中间的一个根本原则是：确保权力者首先遵从企业的核心价值主张，用制度化的方式（法治）实现权力的透明运行。

　　一个企业的文化应该激活企业的创造性活力，不能削弱企业经营上的灵活性，如果反而限制企业的活力，显然并非科学的文化经营之道。但是，结构性的稳健和统一以及权力运行的规范化，是不是会导致企业运行的僵化呢？

　　有两种观点一直影响着我们的思维，其一就是官僚化组织思想，这种组织有利于执行，也就是指令的统一和执行力上的通畅，它是一种金字塔结构模型。金字塔型的组织的权力主要集中在上部，下面主要是听从命令。一旦内部发生矛盾，处于金字塔上层的权力中央，很容易成为一切矛盾下的众矢之的。此外，当外部环境发生较大较快的变化时，金字塔型的官僚化机构的中间层级越多，面对千变万化的外部环境，就越缺乏弹性和协调性，越难自我调整、变革。此外，官僚化结构的普遍难以避免的问题，就是权力的滥用。

　　避免权力被滥用，将金字塔式的官僚结构扁平化，是一种有效的解决方案。这也就是我们深受影响的另一种思想，即扁平化组织——实行并不断完善现代企业制度，用科学的企业文化，让大家树立共同的基本价值观，和科学的权力观、领导观。另一方面，要不断提高管理者的职业素质和专业水平，切实控制好权利和管理的有序性。

　　你很快会发现，扁平化组织满足了企业的灵活性和组织沟通的流畅性，但同时也缺了官僚化组织的稳定性和执行力，它更强调了管理者的素质和管理能力，因而也对文化产生了更多的依赖。但是，如果一个企业的文化或者管理水平尚没有形成这样一种补位功能怎么办？直接地说，如果文化或者管理者的管理水平不能引导扁平化组织实现某种一致而又和谐的共同进取状态，企业采用扁化管理是否可行？

　　一些企业的成功经验值得借鉴，比如，在企业集团下面成立事业部，不同的事业部专门负责不同的项目，各个事业部隶属的小型事业部和产业部，全面实行扁平化。所以，这个组织架构当中，总部的中央决策层依然是统管整个企业，但下属的负责各个项目的事业部，都以扁平化的结构，既降低了管理成本，提高了信息传递效率，也可营造出一种相对平等的氛围，更有利于和谐与竞争。

　　权力下放的目的在于更好地追求高效率和决策的正确性。同时，为了避免权利的过于分散，使整体的利益受损，就必然要从另一个层面加强金字塔式的集权。因此，两者是要兼备的。扁平化的组织模式，是企业在新的环境下，对金字塔式的官僚化结构的优化改良，并非完全抛弃一种而采用另一种。在企业的扁平化过程中，企业目标的集中和整体利益的导向，总体上是加强而非削弱的。

　　无论组织结构是“官僚化”还是“扁平化”，企业的最终目的在于利益的最大化，而非加强或削弱上下级的权力。所以，哪种方式能产生更大的效益，这才是关键，也是不同的企业根据自身特点，在官僚化和扁平化中进行取舍和搭配组合的最终检验标准。

　　例如丰田、索尼这样的企业，公司层级也不少，但是他们的组织被业界称为会跳舞的大象。这些企业虽然机构众多，权力分散，但事实不断证明，这些企业的内部结构很灵活，管理效果良好，绩效非常突出。这类企业中，中层的管理者数量众多，并被授予很大的权力，他们担负着上下沟通的桥梁功能，并切实监管各项决策自上而下的传达和执行。

　　所以，企业的层级较多，特别是中层领导较多，未必不利于企业的发展。毕竟，企业追求的是效益，而不是要把科层和人员精简到什么程度。

　　因此，企业既要优化组织结构，力求将科层制度的金字塔“扁平化”，毕竟，这是大多数现代企业的发展方向，同时要紧密结合自身的实际情况，切忌对国外理论和其它企业的成功经验盲目照搬。“扁平化”不是对“官僚化”的否定，而是一种改良，其目的，是为了让“官僚化”结构更流畅地运转，更长久地存在。

　　对传统的金字塔式的“官僚化”，和现代企业理论和实践中大力提倡的“扁平化”，兼采其长而力避其短，将二者有机结合，这是我国企业探索本土化管理模式的重要课题。最终的检验标准，只有实践产生的效益。

　　以上三点所讨论的问题，包括结构、权力和灵活性，事实上是企业文化的土壤所在。不同的企业尽管文化价值主张可能存在不同，但它们都需要合理的结构、健康的权力运行和灵活的组织方式来支持，这三个方面任何一个问题处于失衡状态，都可能是对企业价值主张和相应文化形成的消解。

　　§§第五章 制度性困境——价值主张与制度精神的冲突