文化命门：企业文化建设的误区与对策

第四节 从制度细节培育文化

　　对制度细节的关注是制度梳理时尤其需要注意的问题。汤姆·沃森规定公司员工必须“穿黑色正装和白色衬衫”是一个细节，但它是贯彻“高品质客户服务”这条一核心价值观的具体措施之一。

　　在国内企业中还有一个广为人知的例子，那就是海尔。张瑞敏接手海尔的时候，海尔只是一个看起来没有什么发展前途的工厂。张瑞敏接手后定下的13条治理规则时，其中首当其冲的一条是：禁止随地大小便。这也是细节，但正是从13条细节上的规则开始，海尔开始了现代化管理的道路。

　　显然，随地大小便是一个细节，但这个细节之所以重要反映的是企业的素质，这方面的随意性可能同时也意味着在生产劳动方面的随意性，包括对生产质量等等的漫不经心、不讲究的态度。反过来就是这样——当海尔抓住“随地大小便”这一问题而设定规则时，其实是在传递一个强烈的信号：海尔要真正做一个有素质的、有追求的企业。

　　张瑞敏显然认识到，企业的这种追求必须先从个人或集体的细节规范做起，逐步为海尔人设定更高的文化追求，试想下，如果他一开始就天天喊追求卓越，会不会到最后只能沦为一场空谈？如今“真诚到永远”已成为海尔的文化象征，海尔的企业制度成了企业管理规范的一种象征，制度俨然已经升华为文化，成为海尔人的文化自觉。

　　很多人会有这样一种误解，认为企业制度在管理中的主要作用是对组织成员进行约束，其实不然，企业制度还承担着更为重要的任务，也即是以较为隐性的方式形成对周围环境的良性改造，一旦一个企业制度形成其固有的思维模式时，其相应的文化也就随之形成。企业制度既可以看作是企业为了保证实践目标而形成的一种管理形式和方法的载体，又可以看作为企业从本身价值观出发形成的一种制度和规则，制度实施过程中，一条看似简单的规定其实包含着深刻的哲理。

　　另外还有非常重要的一点。大部分企业最初都不会有显性的文化，而只有较为刚性的制度。但是，制度的长期推进和实行会形成惯性，并产生某种意义上的普遍遵循的文化。因而，若是我们的制度从一开始就没有科学合理的设计，要改变因此而形成的文化惯性是极其艰难的。

　　在这里需要明确的一点是，文化并非是在企业做大之后才萌生的，一个企业如果从成立之初就培养出很好的执行文化，那么在企业的成长过程中制度的执行也是不需要怎么强压的。相反，如果一个企业从一开始就形成了浓厚的“强压”文化氛围，某种程度上讲，这是为制度的执行设置了强硬的阻力。试想，在一个“强压”文化浓厚的企业中，如果去掉其制度中的“负激励”条款，还会有多少人去执行制度呢？结果可想而知。这不能怪罪于某一个人，因为员工已经习惯于企业的这种有“负激励”的氛围，突然没有了“负激励”，员工自然会认为这种不带负激励的制度执不执行无所谓，这种根深蒂固的意识或者说惯性会成为企业文化发展过程中的大障碍。

　　所以，制度在于培养人们的自我约束能力，从而形成强大的自我约束机制，这种机制的建立自然离不开文化的影响作用。企业制度所形成的良好环境和文化氛围能够促进组织成员的积极性和能动性，对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用。借助于制度激励和约束的杠杆作用，企业文化才能够真正地激发团队和个人义无反顾地朝着融会于团队目标和个人目标的方向努力奋斗。