文化命门：企业文化建设的误区与对策

第五节 妥协造成的伤害

　　现在，我们假设企业制度与企业精神和企业的价值主张是完全融合的，而且充分考察了文化形成的制度性细节的设计——尽管这是一种理想状态，需要做的工作绝不简单。但如果我们假设这种状态成立，那么我们很快就会发现，制度执行过程中的不彻底、不坚决通常是一个很大的障碍。

　　事实上，没有一项制度可能是完美的，或者说没有一项制度可能完全与价值精神吻合，并完全地促进企业文化精神的实现，它只能依靠制度中的某个价值原则来展现。所以，这里面就存在巨大的模糊空间。

　　我们知道，管理实践上要去除管理活动的模糊空间或者说在出现较为模糊的问题，通常只能依靠强有力的原则性执行来推进，这是管理者的义务。管理者必须充分理解企业文化和价值主张的内涵以及相应的行事原则，在这种情况下主动弥补因制度性缺陷造成的模糊问题——这既需要灵活性，也需要原则性。

　　然后，一个不利的现实是：管理者的灵活性也许不是少了，而是多了。我们经常听到的说法是这样的——“这次的错误有它的原因，我们就灵活处理吧”或者是“算了吧，这次就这样，下次我们再按这个原则来办”等等。

　　一家公司的分管副总招聘了一位网站编辑，被安排在一个编辑小组里，由网站新闻采写部的部门主管协调管理。这位新来的员工非常活跃，业务能力也似乎较为理想。但是随着工作的不断深入开展，她的部门主管发现，该员工的具体工作完成得很不理想，不能按时按质完成交办的任务，而经常夸夸其谈。部门主管只好跟分管的公司副总反映情况。但是，分管副总过于相信自己的直觉和判断，认为该员工还没有完全适应公司的文化，其潜质还没有充分发挥。

　　由于分管副总对这位新员工给予了较大的信任，这位新员工也自鸣得意。有一次，该员工与小组其他成员吵了起来。当部门主管找她谈话的时候，她气冲冲地说：“以后你安排工作，别让我跟他在一起，我对他没好感，他也不会好好地跟我合作。”

　　这样的情况，部门主管确实想不出有什么条款可以对其加以惩罚，这件事也就这样不了了之了。但是随后的事情却让部门管理陷入一团乱麻之中。就在上一次发生矛盾没过多久，这位员工经常迟到早退和旷工，甚至演变到冒用主管的签名给自己批假。事情发展成这样，显然需要加以认真对待了，而且公司的严重违纪条款中确实有这样的处理条文。按制度处理，这样的员工很可能是当场辞退。

　　这件事还是被反映到分管副总，并由分管副总按程序做出核定。但是分管副总并不赞同这样的处理，他的理由很简单：“公司要允许员工犯错误，不能一棍子打死，所以这次是警告，下次再犯绝不姑息。”

　　也许大部分管理者会出于对员工的信任和爱护之心，做出与上面的这位副总一样的考虑。但是，上面这件事的结局是：这位新员工由于受到了警告而且并不服气，所以经常性地表现出恣意妄为的态度和行为，与同事不合作而产生各种各样的矛盾，不服从安排而经常性的抗拒部门主管。小组中的其他人也开始怨声载道，对这种人存在于团队中产生非常大的抵触情绪。尽管这个人最终还是离开了这个队伍，但是他对团队和管理的破坏力已经产生了，那种消极的影响已经留在了团队中。

　　大部分会说，类似这样的情况是极其罕见的，事情很可能不是这样。在大部分企业内部都存在着各种各样的违纪违规现象。这些违纪违规现象最终是否都能够得到公正有效的处理？事实未必如此。恰恰相反，大部分企业在企业制度的执行过程中，总是会存在丧失原则的妥协倾向。这既可能是管理者的无意识，也可能是管理者过于强调组织的“和气”。然而，企业最终会因为这种妥协，引导企业对制度的漠视，并形成恶劣的心理意识，从而扭曲企业一贯的价值主张和相应的行为规则。

　　只有企业的制度得到彻底的执行，我们才可能说企业的制度可能生成某种期望的文化力量。比如，当我们希望企业塑造一个绩效导向的文化时，如果我们在制度的执行过程中，对那些无视绩效要求而放任自流的员工稍有懈怠和宽松，很可能就会导致企业的整个绩效制度失效，从而破坏了绩效文化的基础，在这个时候也就谈不上有什么恰当的绩效文化可以形成。

　　所以，我们认为妥协是一个大陷阱。更重要的是，它很可能是企业恰当的文化理念和价值精神，甚至也包括精确的制度设计最终之所以无法产生管理成效的真实原因。