文化命门：企业文化建设的误区与对策

第七节 管理能力的考验

　　谈到对管理者在维护企业价值主张上的支持，我们大部分企业做得都不够。有一种说法其实切中了问题的命脉——管理者只能按制度行事，而不是依靠组织的价值需求而权变地加以处理。

　　造成这种情况有复杂的社会原因和历史原因。在过去很长一段时间里，中国的大部分管理者确实缺乏对管理工作的规范性意识，也缺乏自律精神。这两者直接导致了众多企业推祟刚性的制度化管理，并以制度化的管理方式来规范和约束组织成员的行为方式，这其中当然也包括一般管理岗位上的人员。

　　这一点在过去也许是对的。当我们尚不知道管理为何物的时候，我们确实需要首先满足制度化的要求，也就是满足制度治理的要求，到今天这一要求仍然没有改变。但不幸的是，这同时也演变成为众多企业缺乏价值主张推进力和企业文化发展力的深层原因，而我们今天也必须同时在文化治理和制度治理两方面下力。所以，如果我们要试图在文化治理和制度治理两方面获得平衡的时候，下面这些工作就是必须加以认真推进的。

　　（1）培育企业管理层的价值判断能力；

　　（2）对管理层的合理自主授权；

　　（3）培育业务推进人员的价值观精神；

　　（4）建立特殊事件讨论机制。

　　管理层是具体业务的直接管理者，是承上启下的组织中间层。这个层级，对上需要遵循企业高层领导的价值主张，按照价值主张的需求行事；对下，他们要引导企业全体员工或者是直接的业务推进人员按照价值主张行事。我们过去常说，中间层是企业有效管理的中流砥柱，这个说法是正确的。

　　如何让这些中间层真正起到有效管理的基础保障？一是他们的具体业务管理能力，二是他们能够彻底地理解和贯彻企业价值主张和相应的价值追求，并按照自主的方式实现它。满足这两个需求需要企业高层领导不断地给他们灌输企业的价值精神，同时也要让他们享有制度之外的价值实践权利。换句话说，他们应该有权力按照自身对企业价值精神的理解去践行管理工作的具体事项——而企业领导者惟一要做的就是确保他们能够认同并维护企业文化中的价值追求和文化精神这个前提条件。

　　世界上诸多的国际化大企业都有一个基本的准则：按照你对企业精神的理解去做事，而不是时刻请示领导。那些真正具备创新精神的人，也同样如此，特别是在一些新兴的行业里面，这种创新给予的自由度是极其大的。他们的管理者也许不会像我们常见到的那样一板一眼地盯着制度不放，他们按照自己的理解推进组织各项事务的发展。

　　在这个推进的过程中，他们也许会犯错误。但“试验”本身是提升管理水平的一个必然历程。如果仔细留意，你可以看到大量成功的企业都是在错误的道路上前行，重要的是允许犯错，并给予他们纠正的机会。正是在这样的前提下，企业才可能培育出真正无论是在价值观的理解上还是在践行上都符合企业需求的管理人才，成功推动企业文化发展和进步的力量。

　　业务人员的价值观培育也是一个大课题。但是，这个前提是企业的中层管理者能够在自身的管理活动中不断地向业务推进人员灌输企业的价值追求和文化精神，同时也能够允许他们在与企业的价值融合进程中试错，确保提升他们以企业文化精神和价值追求的行动能力，也就是围绕企业文化精神和价值追求的自我管理能力。

　　确切地说，企业最终需要形成的是这样一个文化精神和价值追求的循环强化状态。

　　这是一个连续不断的过程，中层管理者所做的每一件工作都应该受到企业文化精神和价值追求的考验，并在这个过程中强化自身的管理水平。而具体业务的推行人员也应该如此。企业最终应该形成良好的全员自我管理状态，这个自我管理是围绕企业文化精神和价值追求而展开的，因而它最终必然导向企业的全员的有效文化治理状态。

　　在这个过程中，有一项工作应该成为常规机制，即对特殊事件的价值吻合度讨论机制。所谓特殊事件，即企业在制度上也好，在企业文化精神和价值主张上也好，都没有明确的界定的事件，或者说组织绝大多数成员都无法下定论的事件。这种事件的存在，意味着组织在制度和文化精神等方面存在着较大的理解偏差、认知分歧或规范细则上的重大漏洞，但同时这也是强化和修正企业精神和价值主张的特殊机会。对此，领导者或者管理者都应该加以重视。当发现这样的情况时，企业领导者或管理者应该召集企业的领导层、管理层以及当事人，当然也应该包括组织中的员工代表进行深入的讨论并给出结论。

　　事实上，这样一种讨论应该成为一种自动反应机制。即当企业中存在的某种问题出现较大分歧时必须通过有效的群体参加的模式加以研究，其结果要么是对企业既住的已经不适应当下情况的文化精神和价值追求进行修正或补充，要么是厘清既定文化精神和价值追求中的实践误区并在全员中强化既定的文化精神和价值追求，它对企业无论如何都是有巨大帮助的。在这里，重要的是参与。