文化命门：企业文化建设的误区与对策

第六节 规则与文化并进

　　现在，如果管理者试图按照上面所议的要求推进企业的文化建设。那么，下面这几个方面的工作就必须得到认真地对待：

　　（1）克制浅薄的组织成员与企业的关系意识，发展更健康、更积极的合作意识。

　　（2）灌输价值共赢理念，同时推进基础体制的规范化建设。

　　（3）强化规则的底线意识，在体制上设计出针对破坏规则者的自动惩治机制。

　　1.构建企业与员工的积极关系形态

　　为什么我们说要克制浅薄的组织成员与企业的关系意识？原因在于，在当下的业界确实有一部分管理者认为，过于强调按规则治理很可能使企业变得毫无人情味，从而破坏了组织成员对企业的观感。这些管理者大多出于一些良好的愿意，比如希望企业成员都能够感受到组织的关怀之意，都能够体认到领导者对员工的怜善之心。正是出于这种良好的愿望，他们选择了似是而非的人情主义，而不是那种“看起来冷冰冰”的规则治理。改变这种状况的第一步是管理者首先改变自己的意识，切实地认识到没有规则的治理基础而讨论人情是毫无意义的——至少它是浅薄而且短视的，更健康的合作共处的状态应该是遵循企业发展所需要的规则意识，在此基础上实现双方共同的发展。

　　2.从价值共赢出发推进基础体制的规范化管理

　　价值共赢理念的关键是明确的价值主张。企业价值主张是企业的文化精神和行为准则的终极表述，它应该成为员工在职务工作中践行的规则。管理者必须执力于推进企业群体在价值主张上的共识，从而以价值主张所能产生的文化力来促进群体内成员做出更恰当合乎“规则”的行为。显然，规则反过来也会强化价值主张，因而做好这两个工作，其实质结果是双向强化。

　　可以假设一种情况：如果企业内部的文化价值主张并没有获得广泛共识，各种各样不恰当的管理行为，各种各样消极的群体反应在企业内部仍然广泛存在。管理者应该怎么做？如果管理者倾向于用人情、人治的方法来解决这个问题，显然是大错特错的。管理者惟一需要做的就是基础体制的规范化建设。

　　基础体制具有一个显著的功能：强迫组织内群体在尚不认同企业价值主张，或者在尚未深入了解企业价值主张的过程中，首先按照价值主张行事。这一点与任正非提出“制度要先僵化、再强化，再固化”这一观点的出发点非常相似。企业内部群体可能有各种各样的原因无法与企业形成价值主张共识，也可能会在众多出乎意料的地方与企业的价值主张相背离，从而削弱企业的文化力。但是，如果通过强制性执行规则的过程，使组织成员认识到遵循价值主张对自身的积极意义，对自身利益的保障功能等一系列有利之处时，规则也好，价值主张也好，就能够为组强成员所接受，并逐渐形成一种基于价值主张的、理性的而且是共赢的协同共处模式。在这里，理性的规则替换了人情，价值主张的替代了人治，由此，强劲的文化治理获得了生长的土壤。

　　3.设计合理有效的规则惩治措施

　　为了更强化规则治理的严肃性，管理者在讨论基础管理体制的时候，还需要进一步赋予规则以更强的自动惩治机制，这就是我们上面讨论的第三个工作。提出这个要求是因为现在有很多企业设计了规则、设计了各种各样的违反规则的惩治措施，但实际上这些规则和惩治措施常常是束之高阁的管理文件，而不是切实应用于企业日常管理活动中的行为准则。当所设计的这些规则和惩治措施无法落实于管理实践时，管理法动事实上还是以人治、人情为基础的。

　　那么什么是自动惩治机制？一个较有效的说明就是“热炉法则”——一个烧得火红的热炉，只要手一碰就会自动灼伤。事实上，一个烧得火红的热炉，即使不去碰，也知道那是会灼烧的。那么从实践上来看，如何让规则治理中的规则具备这种功能？要做到这一点，首先是让企业中的每一条规则都与企业的惩治措施直接联系，其次是确保整个执行程序无法人为干涉。如果规则的背后没有惩治措施，规则事实上也就不可能真正让人严肃对待。同样，如果执行这个规则的程序行为可以随意地因为人的问题而加以改变，那么规则也就不具备严肃性。所以，管理者要做的首先是确保规则与惩治结合，再强化程序化管理。只有真正做好这两项工作，才能清晰无误地传达这样的意识：这是规则限定的赏或罚，而非管理者个人的喜厌，这一切对谁都是公正的，是必须遵守的底线原则。

　　以上讨论的三个问题，是一个紧密联系的三个方面的工作。管理者在推进这三项工作中所要达成的目标乃在于通过基础管理体制的建设强化规则治理，并在这个过程中贯彻企业的价值主张和文化精神。因而，它要求的是这样一种局面：用规则强化价值主张和文化精神，赋予价值主张和文化精神规则上的生成和强化力量，而不是依赖于人情人治。