文化命门：企业文化建设的误区与对策

第二节 三大错误思想

　　无论是组织经营者还是具体业务的管理者，在对待内部竞争的问题上有天然的倾向性，即潜意识中会倾向于认为竞争是一个无可替代的驱动力要素，它本身代表着企业内部的活力和压力，是企业人员创造业绩成果的重要管理方法之一。

　　我们无法对这种观点持反驳态度，至少这种观点反映了企业管理的部分现实。但是，这不是全部现实，而且很可能不是最重要的那部分现实——竞争必须是保持在恰当的水平，并通过恰当的方式和路径设计，才可能实现我们曾经寄希望于形成的那种状态：合理的压力、积极的活力等等，脱离对竞争管理本身的科学性的研究和实践，而一味强调竞争将酿成文化精神上的灾难。

　　经营管理者根深蒂固的错误意识，是导致企业犯下这种错误的根源，而这种错误意识可能包括下面三种不同的意表现：

　　（1）矫枉过正论：必须用激烈的竞争纠正组织内的人浮于事现实；

　　（2）竞争替代论：竞争本身也是一种文化，也可能形成一种文化形态；

　　（3）利益先导论：组织就是利益共同体，组织的要求就是利益。

　　企业可能出现两种极端的组织氛围，一种是温和的、毫无压力的自由主义氛围，这种氛围过去我们在国有企业或者事业单位中经常看到，但不少管理不善的民营私有企业也存在这样的情况。换句话说，这不是完全意义上的体制或企业性质问题，而是各类企业都可能存在的问题。企业的另一种组织氛围可能是从经济任务出发，对组织成员进行严格的竞争性压制的管理氛围，在这样的组织氛围中表现出来的状态很可能就是我们前面讨论到的竞争性氛围。

　　管理者最容易在这两种管理氛围中游走。当组织过于温和的时候，管理者可能倾向于用严格的竞争性管理体系推进组织氛围的重塑，当组织强调竞争的时候，很可能又会采用温和的管理作风。所以，竞争性过重之所以出现的第一个原因是，管理者寄希望于通过竞争的导入改善企业的精神面貌，在实践上从人浮于事的组织再造的意愿中，将组织引向一个竞争本位的组织氛围中。矫正本身并不存在什么错误，但基于极端管理方式的摇摆和选择破坏了组织文化形成的有序和渐进原则。就像在本章前面谈到的那个企业案例一样，它一方面会造成组织成员对环境的不适应、对组织价值愿景持续性的不信任以及各种各样的极端反应——我们的传统文化意思中倾向于认为“矫枉必须过正”，这一点需要沉静反思。

　　“矫枉过正”的论点也许只是矫正方法上的问题，它并不妨碍我们通过一系列的控索寻找到合适的调节方法。相比较而言，竞争替代论则是一个更严重的问题。什么是竞争替代论？一种简单的理解是：管理人意识中即倾向于认为，竞争是与文化同等的东西，它本身就是一种文化。这种说法我们暂且承认它是对的，因为我们实践中仍然有着“竞争性文化”这样的提法。遗憾的是，竞争只能是也只应该是文化表现出来的某种特质，比如华为的狼性文化，它强调竞争，但它永远不是单纯的竞争可以取替的，或者说它不可能也不应该仅仅强调竞争本身，它更多地是强调奋斗、进取，还包括团队协作等等。一些人基于错误的认识，认为通过一种严厉的竞争性管理，可以产生卓越的竞争性团队，这种做法就相当于用“竞争管理”取代文化建设，这种做法不会奏效。

　　与竞争替代论类似，利益先导论同样是意识问题。现在大部分人都认同一个道理，企业首先是一个经济组织，负有创造经济成果的社会责任和义务，而强调竞争则会在相当大的程度上通过压力式的管理激发劳动付出，因而它符合企业的目的需求。在此基础上，一些企业试图通过某种意识形态上的宣传来改造企业的文化价值形态。这种一厢情愿的想法有些类似于管理学的鼻祖泰勒。泰勒科学管理原理的大范围应用显著改善了工业生产水平，在生产效率上推动了企业的巨大提升。泰勒曾寄希望于社会生产水平的提升所伴随而来的财富增加可以有效地改善企业与劳动者之间的关系，被宣称这是一种至高的道德：用生产力作纽带联系劳动者和企业主之间的利益关系，并自然而然地在这个基础上发展出某种有效的道德或精神关系。但随之而来的大范围工人罢工运动使这一设想破灭。

　　在竞争与文化的问题，以利益先导论来推进只会加重我们对企业中过度竞争的漠视，并为管理者的行为赋予似乎合理的理论依据。但这种错误与泰罗的道德设想是一种结果，它既不现实，也不可能。确切地说，当我们总是在强调企业利益、竞争利益，并以之贯穿管理或业务工作的方方面面之时，整个企业的队伍最终会倾于从个人私利的角度考虑自身的每一个行为而将所谓的群体价值弃之不顾，这就不存在什么精神层面的共识可言，当然也谈不上能够形成多么凝聚人心的文化了。