文化命门：企业文化建设的误区与对策

第四节 文化与竞争的融合

　　一个企业推行竞争性管理，原本是寄希望于能够激活企业团队的战斗力和自觉进取的精神，但是结果往往演变为组织过度竞争的悲剧，导致组织变成一个只有利益竞争而无协作和文化凝聚力的乌合之众。

　　破解这样的难题，需要管理者重新认识竞争管理与企业文化这两者本身的特性和各自的局限，以及它们各自在企业经营活动中的位置。

　　（1）我们究竟是用文化建设还是利用刺激性的竞争手段推动企业的发展？

　　（2）如果竞争是必不可少的刺激要素，它怎样才能不削弱现行的文化价值主张？

　　（3）是否存在一种可能性：适度竞争还能够为提升企业文化的推进力贡献力量？

　　竞争性管理与企业文化的推进并非此消彼涨的关系，这也就意味着，在推进企业群体的活力和动力方面，文化治理和竞争性管理手段都是必要的。重要的是，如何确定这两个要素的“协同”，并由此形成一个合理的组织氛围。

　　出于对上面三个问题的思考以及大多数成功企业的实践经验，文化治理与竞争性管理手段的均衡必须遵守几个原则，才可能真正促进企业的整体向上的氛围。这些原则包括文化价值先导、以自我价值贡献为中心以及团队协作改善机制建设。

　　1.文化的先导作用

　　在讨论究竟是用文化建设还是利用刺激性的竞争手段推动企业的发展这一问题时，管理者要明白的是，竞争——特别是那种赤裸裸的个体与个体、团队与团队之间竞争性管理方式，永远不应该成为组织管理中的优先选项。也许不少人会说，没有强有力的竞争怎么激发出团队的创造性活力或者工作动力？事实上，这是一种曲解。你可以设想，一个人在一个群体中之所以会认真努力地工作，其首要的动力在于满足自身的价值需求，这些需求包括自身可以获得的价值感满足、物质财富或者精神上的褒扬等等，这些要素并不一定要通过竞争来展现。

　　正是从这个意义上出发，企业的发展首先需要的是一种价值精神：每个人都追求自我价值的展现、提升和发展，并在这个过程中与企业的发展对接。那些成功的企业首先是这些企业内部群体具备这样一种意识，而不是倾心于你争我夺的竞争游戏。

　　2.以自我价值贡献为中心的管理

　　文化先导并不表明企业内部不需要竞争。核心并不在于需不需要，而在于我们必须转变一个导向，即必须坚持以自我价值贡献为中心的管理模式，在这种情况下也许需要竞争，也许不需要。但是，只要脱离了自我价值为作中心这一规则，竞争性管理就可能是不恰当的，是对企业现行文化价值主张具有破坏力的。

　　在这样一个前提下，类似下面这种做法就是错误的：两个人做同一件工作，成绩最好的人可以享受超高的奖赏，而另一人只能满足低薄的一成不变的基本待遇。这种做法事实上抹杀了其他人员的价值贡献或者价值上可能产生的自我成就感。而实际上，那个没有得到奖赏的人未必就是糟糕的。也许由于各种原因，这个人付出了巨大的努力以确保企业不产生某种损失（虽然没有创造或表现出更好的收益）。但是在竞争导向的环境中，没人在乎这个过程，因为竞争性管理手段决定了以结果论的、是非不分的情况无法得到调和。

　　换一种做法也许就能收到非常好的效果。比如，几个人共同承担一件工作的时候，我们依据个人的能力和他们的价值贡献，按一定的公正方式进行奖惩，并让他们都能够获得满足。基于能力和贡献值的管理标准则可能有效的屏幕这个过程中造成的人与人之间的争斗，使个人能够专注于提高自身的能力——这种形态下的竞争是企业真正需要的，它首先是要求员工提升个人的能力和价值贡献，而不是引导竞争双方压制对方的成就，进行那种赤裸裸的利益争夺。

　　3.团队改善的协作机制建设

　　上面所论各种情况，最根本的管理要点乃在于让所有组织成员围绕在组织价值主张的需求，实现个人的价值和价值贡献，价值实现和价值贡献是最核心的内容。在此基础上，我们才可能讨论企业内部的竞争方式，而且这种竞争不能是短期行为，更不能是直接体现为经济成果标准，否则就会产生负作用。

　　但是，企业群体之间不同的职能单元仍需要在这个基础上加强沟通协调和互相协助改善的机制。沟通和协调本身可能并不等同于一个良好的文化形态，但是这是企业文化的内在基础。当一个企业内的各职能群体都能够很融洽地围绕着组织的价值需求展开系统而深入的协作的时候，组织的文化价值需求也将获得广泛的群体性支持，赋予企业文化和价值主张广泛的群众认同。

　　在这方面，管理者不能寄希望于无所作为就可以达成这样的状态，管理者需要鼓励协作，并通过管理机制将这种鼓励固定下来。换句话说，管理者不仅仅要扫除个人与个人、或者个人与团队、团队与团队之间的利益竞争等众多协作障碍，我们还需要用各种可行的利益和价值捆绑方法将不同群体系统的整合起来，以达成利益共同体式的融合状态。