文化命门：企业文化建设的误区与对策

第五节 全面推进价值管理

　　现在的企业界有一种危险的倾向：过于看重经济成果，这同样是引发组织中过度推行这竞争管理的一个重要原因。如前所述，管理者之所以会自然而然地选择竞争性管理，乃在于这种方式可以直接创造出企业的利益成果，激发企业成员为直接的利益成果付出巨大的努力。但是，事情过犹不及，当这种直接的成果竞争造成巨大的压力时，人们要么选择放弃，要么选择不择手段或者对不顾大局，这显然会破坏企业正常的价值建设，也就不可能存在持续的或长远的利益收获。

　　对管理者来说，管理意识上的转变是最重要——抛开纯粹的竞争性策略，而转向以价值为中心的全方面的合作共进，也意味着管理者要同时抛弃惟经济成果导向的管理意识，而在基于价值贡献的管理方式上做出更大的努力。在这个方面，管理者有许多工作要做。

　　1.推进企业的价值成果量化工作

　　一个企业如果不能对个人或者团队理应做出的价值贡献进行科学的量化工作，那么要谈以自我价值贡献为中心的管理模式，就是一句空话。事实上，大多数管理者最终会发现，价值量化工作管理不到位或者不科学，也是诱发企业朝向更激烈的竞争性管理方面演进的一个重要原因。

　　道理很简单，当管理者或者组织成员都无法清晰地知道自身理应做出什么价值，也不清楚他人应该做出什么贡献的时候，团队成员的角色意识是混乱的，他们往往不会基于自身的价值展开系统化的提升工作，而更容易选择与他人进行“对比”以得出自身的价值认知。因而，推进价值量化工作，显然也是走出竞争性管理误区的重要方法，乃至重要前提。

　　当下的企业界对价值量化管理工作所知不少。经济环境的变化也正在催生众多企业界人员倾向于采用价值管理方式，而非竞争性管理。但是，在恰当的价值管理工作中，有一点是至关重要的，那就是理解什么是真正的价值。在“价值”本身的认识上，管理者确实存在很多误区，比如一家工厂很可能认为“更优的质量”是一种价值，或者提供更多的服务、生产更多的产品是一种价值——这种说法掩盖了一种价值前提：企业的价值是客户认为的那种价值，企业的最大使命是满足客户的需求，因而任何企业的价值不是内部概念，而是指向外部需求。因而，当企业全面推价值管理的时候，必须把“外部价值”的概作为企业的价值标准。在这种标准下，越多的产品、越高的质量也许是企业的一种价值表现，也许也不是。这就是管理者要注意的第一个问题。惟有把企业的外部价值真正的导入到企业的内部生产活动中，企业的所有生产创造活动才可能真正符合企业发展所需，而不是陷入似而非的价值判断之中。

　　2.推进合理有效的价值评价机制

　　除了上面这个问题之外，管理者还必须同时推进企业价值评价机制的建设。完成企业的价值成果量化工作，只能说管理者寻找到了一个有效的激发组织成员进行价值创造的依据，但是要推进组织成员去实践这种价值创造活动，则与企业的价值评价机制息息相关。

　　举个例子，在销售管理活动中经常出现一种竞争性管理风气。他们除了销售额之外，可能并不关心有关生产的一切活动。但核心问题就在于，销售人员也许是最接近客户的企业内部人员，因而他们总是动态地掌握着来自一线的客户信息。但是，由于企业的管理活动并不把销售员在这方面可能发挥的价值贡献纳入到评价机构中，事实上也就削弱了销售人员对这种信息的敏感度，他们可能对来自客户的有价值的需求信息无动于衰。

　　一个良好的价值评价机制必然包括两个方面的特征：一是全面性，它必须依据企业的价值需求点进行全面的统筹，并设计系统的评价方法；二是可感知性，有效的价值评价机制必须能够使被评价人客观上即能一目了然地认识到自己的价值贡献。不全面的评价机会引导企业朝向片面的发展，而不清晰的无法让被评价人理解或认知的评价机制则会抹杀被评价者的价值感，从使不能使他们真正认识自己的哪些行为是值得鼓励或贬低的，更别提这背后的原因了——这对员工的价值行为养成是一种损害。

　　3.价值认知和价值的自我评价。

　　推进企业更全面的、更持久的发展乃在于达成这样一种状态：企业中的每一个人都知道自己应该做什么，不应该做什么，知道自己的贡献何在，而且应该可以在何处做出更大的贡献。这种状态意味着，组织中的每一个都能够对自己的价值贡献进行有效的自我管理，并对此抱持积极的态度。

　　在这方面，组织群体的价值认知是一个前提，它是通过价值量化和价值评价机制来实现的。但是，简单的价值量化以及评价机并不能完全促成这样一种状态，它需要乃是一种意识和精神。管理者必须在这方面寻找到有效的推进方法。一个典型的例子来自服务型企业。所有的服务型企业都有一个特性，即它必须让企业内部的大多数服务人员都围绕着企业的客户展开工作，极少数事务性工作者也必须随时了解客户的动态需求。所以，当这些组织成员独立承担客户的需求责任时，它通常必须独立地去解决问题，去创造性地实现自身的工作价值，而且必须兼顾企业需求和客户需求两个方面。这种服务型企业对其他类型的企业而言，一个可供借鉴的、推进成员自觉价值创造的策略是：赋予组织成员以独立精神，让他们承担实现成果的主体责任，推动他们成为价值创造的主体。惟有这样，企业成员的对企业的依赖才能破除，才能真正认识到自己在这个过程哪些地方是贡献了价值，哪些不是，以及应该如何去改善自身的工作，以提高价值贡献水平。