文化命门：企业文化建设的误区与对策

第八节 对评价机制的再反思

　　组织内部的评价机制是我们要谈论的另一个核心元素。不少人将评价机制理解为一种具体的行为结果的控制或激励方法，比如绩效评价、能力评价，它被用于众多可能需要的管理活动中，类似于奖惩活动、晋升、工作分配等等。除非我们有意识地对组织评价机制的功能进行较为深刻的思想，较少有人会有意识地注意到组织评价机制是影响企业文化生命力的核心特质之一。我们可能将评价机制作为某种晋升、工作分配的考核手段，但也尽尽如此，而不是在更高层面上洞察它对企业文化的深层次的影响。

　　组织的评价制度有它的两面性，一方面它可能促进整个企业文化的提升和活力，另一方面它则可能抑制企业文化的活力，将企业文化带入僵化的死胡同……这种截然不同的效果取决于评价机制针对的内容，以及它本身是否科学合理。

　　在这方面一个突出的例子是索尼常务董事天外伺郎揭示的现象：

　　2007年1月，一篇关于“绩效主义毁了索尼”的文章，曾引起大范围的企业经营文化的反思。写下这篇文章的人，不是某个局外人，而是索尼的前常务董事天外伺郎。文章一经发展，关于这个话题的讨论就成为热点。从根本上说，这个话题的所有讨论基本上都是围绕绩效与企业经营文化的关系上展开的，这也同时指明了一个基本的道理：倡导绩效本身改变了索尼的文化。

　　天外伺郎在他的文章中，强调的是推行严格的、单一的绩效管理对索尼文化的负面影响，并总结为三个方面，即因为推行绩效管理，索尼作为一个集体公司的群体激情消失了、挑战精神消失了，还有团队精神也消失了，并将整个企业从一个创新先锋沦为落伍者。

　　在挑战精神方面，天外伺郎这样描述索尼的前后反差：

　　今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

　　如果总是说‘你努力干我就给你加工资’，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常周详的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

　　不过井深大的想法和绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：‘工作的报酬是工作。’如果你干了件受到好评的工作，下次你还能再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

　　不过，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。不过工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

　　天外伺郎用索尼存在的一系列现象，通过发人深省的论述佐证了一个道理：正是绩效主义造成的群体激情、挑战精神以及团队合作精神丧失，使索尼从一个创新选锋的位置上滑了下来，并沦为一个创新和发展的落伍者。

　　如同天外伺郎的观点一样，索尼鼓励业绩，并突出强调绩效的评价方式可能在短期内使索尼绩效上扬，但激情丧失，而在长期发展上制约了企业的潜在能量，并使企业成为一个惟业绩论的主体。这仅仅是拿“业绩”这一种要素所揭示的现象，如果你的评价突出为人的素质和管理规范化，最终也会形成某些僵化的规范，等等。你评价什么以及按何种方式评价，最终会在组织中成为鼓励什么以及这种鼓励是否有效的核心内因——这才是重要的。比如，我们前面谈到的，我们鼓励个体的创造力，但如果我们没有合理的对创造力的评价方式，我们也是一句空话。反之，你要让创造和创新成为一种风气，你就必须将其纳为一个重要的评价维度，并采用科学合理的评价方法。

　　大部分管理者容易犯一个错误：口号上倡导，而在评价机制上毫无保障，这是需要极力避免的风格。恰当的评价机制需要精心设计，但有一个根本性的原则：你倡导什么，就应该对这些东西做出恰当的评价，如果你倡导了不同层次的内容，那就对评价机制按重要性进行层次分布……对某些你倡导的事物没有评价机制或者评价机制并不科学，那就不能指望你倡导的某些事物能够成为真正的现实。