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第七章 以人为先
“更快、更有生产效率和更有竞争力的途径是释放员工的能量、智慧和自信”。
——杰克·韦尔奇
C会议
雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的人才，尽可能、尽快地得到提拔。这正是杰克·韦尔奇认为他在通用电气所做的最重要的事。
韦尔奇总是说他比任何他的同事和其他通用电气事业部的领导人花费了更多的时间在人事问题上。
在每年的4月，杰克·韦尔奇一定不会在通用电气的匹兹菲尔德总部。他正在外部研究、考评通用电气员工的表现，同他的高层管理者商榷，快速做出决策，然后提升最好的人才并且保证使他们得到应有的奖励。韦尔奇制定了一个年度的人事考评计划，其内容是对通用电气的智力资本进行密切关注。
这项年度考评被称做“C会议”，即使在通用电气，也没有人知道这称谓从何而来，但这丝毫不影响C会议在通用电气的地位。这个会议将断断续续开上20天，直到5月份。可以说，这一段时间是这位董事长最大的一笔时间投资了。但他确信这段时间的付出是有价值的。因为没有什么比评价他的经理们和让其中的最杰出者得到合适的鼓励和奖赏更为重要的人。
C会议的目的有：回顾并提出关于高级管理层的绩
效，激励能力及发展需求方面的反馈；回顾为重要管理做的备份计划的安排；尽早确定深具潜力的人才以保证适当的发展；特别关注于关键的公司或事业部信息。但是事实上，在C会议上，杰克·韦尔奇和他的高级官僚将最大的注意力放在各个事业部的人力资源方面的工作上。
从每年2月份开始，每一位通用电气雇员要填写一份自我评价表，然后他的经理要将一份评估意见上交上级的管理层。这份自我评价对通用电气雇员来说，确实是一项棘手的任务。首先要遵循坦率、诚实的原则。但是承认自己做的并不够好是需要勇气的。
韦尔奇和他的副董事长以及高级人力资源部门的负责人，在各个事业部的总部会见各事业部的负责人，以及主管人力资源的高级主管，一般一个事业部需要花上一个整天的时间，但通用电气资本事业部则要花上两天。韦尔奇当然也可以轻易地招呼这些主管去匹兹菲尔德，那样对他来说就简单方便得多。但他宁愿亲自去这些事业部的所在地，在这些负责人的地盘上同他们交流。
有近25000名行政主管及其之上的管理人员都要在这些会议上接受考核。这常常让韦尔奇觉得精疲力竭，但也令他足够兴奋。他可以自豪地说，他虽然不知道怎样制造一个飞机发动机或是制作一个《匹兹菲尔德秀》节目，但如果他能够选用和提拔最佳人才的话，这些缺陷算不了什么。
C会议的过程对韦尔奇是如此的重要，以致使他花去二十多天的时间去发掘最好的事业部领导人。事实上甚至在全年中，他都在思索着这一问题并做到心中有数。
在早期，C会议几乎全部用于通用电气美国本土的雇员，那时候通用电气的海外员工人数远难与今天的人数相比。所以这也无可非议，但随着时间的推移和国际雇员的增加，韦尔奇意识到必须找到一个办法，将那些帮助通用电气全球化的人全部包括在C会议中。这样，就引进了一种新的考评机制，从而确保了企业的海外部分被吸纳进入这个过程，办法是通过他所在的事业部或内部的通用电气国际（通用电气I）考评，这样的考评是置于特定地区或国家的经理的管辖之内的。通用电气不辞其苦，以确保没有人被遗忘在这一重要过程之外，而没有得到相应的提升。
当每个通用电气员工得到提升或分到股份的时候，都感觉是一种无比的荣耀，非常的有面子。
对韦尔奇来说，任何东西——经营策略也好，公司创新力也好——都比不上确保最合适的人得到选用和提拔更为重要。韦尔奇坚持认为如果他不能做好人力资源方面的工作——员工和领导艺术，那么经营战略和价值观就会一文不值。
论功行赏
韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。”
杰克·韦尔奇认为，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们最大的职责是激励他人，赞赏他人，并且懂得何时这样去做。
杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型的管理人员。他在许多不同的场合描述了管理人员应该具备的品质特征，揭示出在通用电气能够得以生存的唯一办法是：让自己成为团队中的一员，并使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。
20世纪90年代早期，韦尔奇谈到了四种类型的管理人员并且解释了哪种类型能够取得成功，哪些则不能。（关于这四种类型，在第五章中已详述）
到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇则较少提及上述管理人员的四种类型，而较多地提到适合与不适合通用电气的三种管理人员：
类型A：保留、鼓励、奖赏他们。
类型B：培训他们，以期待他们成为A。
类型C：放弃他们，尽早清除他们。不要浪费时间尝试将他们转变为B或A。
从四种类型的管理人员重新划分为三种，并不意味着韦尔奇放弃了其中的一种。他只是为了使问题简化。韦尔奇始终认为应该鼓励能够传承通用电气价值观并完成财务任务的管理人员。
20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注着如何构筑最佳的企业领导层。但是此时他关注的焦点已转向研究如何确保给那些最佳的企业领导者以恰当的奖赏。
最重要的奖励方法有分配股票期权，过去，通用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000.韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括上千名员工。
为有助于他这方面的努力，他采纳了被通用电气执行官们称之为组织生命图的图表（将绩效分类为：岗位模范；表现优异；受到好评；边缘；最差等5个等级），这张图曾经在1999年通用电气高级主管会议C会议中使用过，其目的是为了确定是否给通用电气表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最低的员工采取了适当的行动。韦尔奇还将组织生命图与股票期权的发放结合在一起，根据绩效分配相应比例的股票期权。
正如通用电气的比尔·科纳蒂所言“韦尔奇不会事无巨细地过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须留意察看那些最低效的人，并给予一定的处罚。”
利用员工的智慧
在20世纪80年代初期，韦尔奇的第一次变革主要致力于改造通用电气的硬件环境——裁撤冗员、业务重组。变革带来了收入和盈利突飞猛进地增长，也为通用电气长期良好发展打下了至关重要的基础。
韦尔奇把这些年叫做“硬件阶段”。硬件阶段使通用电气更具有竞争力，但也对雇员产生了极大的负面影响。
对于幸存的雇员来说，能够逃过裁员的厄运，固然是好运。但是，面对着一个艰苦和不确定的未来，他们每天都有一种惴惴不安的感觉，他们无助地在新的工厂里跟着新的老板埋头于新的工作。更多的工人更努力地干活，以争取到剩余的为数不多的升迁机会。往坏处说，他们在恐慌之中工作。他们强烈地渴望着一种被认同感，渴望提高自信心，同时，渴望通用电气关心他们的所想所为，因为他们彻底迷失了方向。
杰克·韦尔奇深知以前的通用电气所沿袭的终身雇员制给公司造成的积弊甚多，所以他不向他的雇员做出终身制的承诺。但这就意味着韦尔奇必须提出新的激励机制，促使员工们勤奋地工作。这种新的激励机制的诀窍就在于：让员工们获得一定的权力，使他们感觉到自己是公司的“主人”、而不仅仅是为公司打工的无名小卒。但是怎样才能激发起员工们参与公司经营的责任感呢？他怎么向他们说明他们真的有不同于一般的存在价值呢？
他的解决办法是“通力合作“计划——一项集中公司上下，内外各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。“通力合作”计划，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。通力合作计划真真正正地使员工的“饭碗”更加牢靠了。因为员工们帮助公司改进经营将有助于提高公司的业绩，而没有什么比提高公司经营业绩和竞争实力更能保障员工工作的稳定性。
“更有生产效率和竞争力的途径是释放工人的能量、智慧和自信，要想利用这些人的力量就要保护他们，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。”
韦尔奇要求通用电气的管理层和雇员站在一起，倾听他们的意见。管理人员长期以来或许已经习惯了“高高在上”，一开始他们很可能抵触这种对话，他们怎会轻易地把公司的管理权交到不具有资格的“小兵”手上呢？
韦尔奇决定冒险采取行动，他确信接触实际操作的员工真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。
韦尔奇的解放通用电气工人的渴望很大程度来自于他的美国之梦。他喜欢说美国有世界上最自由的企业制度，美国的制度是建立在个人自由的基础上的，这个制度已经使韦尔奇自己成为通用电气的历史上最年轻的董事长，也应该使公司的有才智的年轻工程师前进得更快。
很明白的道理，每一个雇员都希望自己对公司来说是不可或缺的，给他们以参与感和一定的权力会使他们觉得自己很重要。工人希望有被需要和受重视的感觉，这是业务主管们都知道的简单的事实，但它需要一点儿牺牲。用减少管理的方式来达到加强管理的目的，这就是韦尔奇的要求。
剔除“老板因素”
1989年开始的“通力合作”计划，它的首要目标是在全公司扩大参与辩论的范围，它还有一个更深远的目标，就是从通用电气中剔除“老板因素”。通过“通力合作”计划，韦尔奇力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经理的一个必不可少的工作。同时该计划也赋予雇员以提出自己解决问题的想法的权利和责任。“通力合作”的目的是给予每一个人评价管理方式的发言权，并且防止老板们在决策过程中发号施令。
“通力合作”计划有两方面的含义：
1.雇员必须能够面对面地向老板提出建议。
2.老板应该尽可能使雇员当场得到回复。
“通力合作”计划采取了“听证会”的模式。“听证会”的原型是新格兰城会议，它曾经为当地居民和上层之间的辩论提供了一个论坛。“听证会”的形式是：由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问题的方案，并向大会报告其结果，各部门负责人要到会听取意见建议，并当场表态，使倾听普遍员工的声音成为经理们不可缺少的工作，同时给每个人参与企业经营的权利和责任。
参加会议的雇员和经理同样被要求穿休闲装，一般是休闲裤和T恤衫，这样就模糊了两者之间的界限。
一旦确定了会议的时间，邀请函就被送达参与者手中。在听证会上，员工和经理们在一起确认“唾手可得的果实”（容易的问题）以及“高难度的”（更困难的问题），并告诉他们的上司应该如何作改进。该会议一般开3天，在第一天，确定关键的主题和问题。并且上司不被允许听取讨论。
在第三天的最后几个小时，经理们被允许重返会场，上司和雇员在最后一天的会面才显示出“通力全体”计划的特别力和真正重要性。
雇员们已经花费了整整两天的时间来讨论上司，分析他的强弱之处，像看电影和戏剧一样从头到尾地审视他。在经理们走向前台的时候，他不知道在过去的几天里别人对他作了什么评价。在“通力合作”计划的最后时刻，与会者提出了他们的建议，要求经理们只能采用以下的三种方式来回答：
1.当场同意实施建议。
2.拒绝建议。
3.要求更多的信息，实际上推迟了决定。如果这样的话，必须指定一个截止日期，确保在此之前给予答复。
按照惯例，建议的80%立刻就有答复；如果需要另外的研究的话，必须在一个月里给出答复。
听证会的目标是提出具体可行的，而不是模棱两可的方案。实际上，他不允许有模糊的词句，他要求与会者尽可能的精确，每一建议至少要有三种行动方案组成，每一个行动方案都要有一个时限。”“通力合作”计划的领导还会安排一个“除障者”，由他确保在时限之前完成。
听证会在韦尔奇完成了精兵简政以及机构重建之后导入，在一开始受到怀疑，某些员工视这为裁员的另一种方法。但到了1998年春天，几乎每个员工都参与了至少一次听证会。
通过听证会，韦尔奇发出了一个强有力的宣言：那些与工作，顾客最接近的人拥有最有价值的思想，除非公司找到一种利用这些知识的方式，否则公司不会尽其潜能。
在20世纪80年代晚期，韦尔奇提出的新模式是具有革命性的。当杰克·韦尔奇启动“通力合作”计划的时候，他就预料到如果成功的话，通用电气从中将获得巨大的收益。
·生产效率会更高。
·不必要的工作会被摒弃。
·工人们将感到自由和满意。
他所需要做的全部工作就是希望并虔诚祈祷“通力合作”计划取得成功。以后的事实也证明了，“通力使用”计划的确成功了！
附：实施“通力合作”计划的七个步骤：
1.选择讨论的话题。
2.选择适当的功能交叉的小组组来解决问题。
3.选择一个“倡议者”，由他监控建议一直到实施。
4.由与会者们召开三天（或两天半）的会议，草拟出改善公司规程的建议。
5.和经理见面，由他们当场对每个建议作出决定。
6.必要时开会，使建议付诸实施。
7.让这一过程和这些话题和建议一起进行下去。
让工人自由发言
通用电气公司飞机发动厂的一位电工对《财富》杂志说：“20世纪以来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多年的通力合作计划耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但更重要的是赋予了公司员工大胆说话的权利，他们的意见被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。
但是起初当“通力合作”计划开始实施的时候，经理和雇员之间那堵无形的墙还很坚固，历史和传统的锁链是如此沉重，以至于很难很快打破它。雇员们以前从未有过向老板提建议的历史，因为没有这样做的动力。他们对此一点儿经验也没有，所以开始不免出现长时间难堪的沉默。
但是渐渐地，“通力合作”计划的概念开始深入人心。
当有人有勇气提出问题，并且经理愿意回答并当场改变政策的时候，计划就正式启动了。一旦坚冰被打破，其他听众开始克服怯懦心理并举起自己的手。
公司发动机制造厂的后勤部经理汤姆（Tom）在谈到他答复小组提案的感受时说，“他们共提了108条建议，对每条建议我只有约一分钟的时间考虑该回答同意或是不同意。在半个小时里，我大汗淋漓”。会场上，职工将他的座位有意识安排为背对他的上司，这使他在答复问题时，无法与上司交换意见，甚至无法看到上司的眼神和表情。不过，这次听证会的效果显著，所提建议为该部门共节约了近20万美元。
到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了听证会。
听证会寻找一条途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。事实证明，有相当一部分听证会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：
“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答，“从没有人问过我。”
以下就是杰克·韦尔奇认为“通力合作”计划已经取得的成果：
当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更深入地注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们往往有一些如何使公司运营的更好的令人吃惊的想法。
我们开发这种创造性、更清楚的倾听这些想法……和把这些想法收集出来的愿望把我们引入了一个称作“通力合作”计划的过程。
“‘通力合作’计划有很多事情……会议……团队……训练……但是它的中心目标是培养一种文化，这种文化下，每个人的想法都有价值……每个人都是其中的一部分……领导是在领导而不是在控制……教练而不是旁观。‘通力合作’计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力，世界上最具有创造性但是不够恭敬，能量最充沛但是独立的劳动力。”
在1997年夏天，像十年前一样韦尔奇依然是高度参与的精神鼓吹者：
“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都会好。”
“通力合作”听证会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高职工的工作热情。现在，“通力合作”已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
——杰克·韦尔奇
C会议
雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的人才，尽可能、尽快地得到提拔。这正是杰克·韦尔奇认为他在通用电气所做的最重要的事。
韦尔奇总是说他比任何他的同事和其他通用电气事业部的领导人花费了更多的时间在人事问题上。
在每年的4月，杰克·韦尔奇一定不会在通用电气的匹兹菲尔德总部。他正在外部研究、考评通用电气员工的表现，同他的高层管理者商榷，快速做出决策，然后提升最好的人才并且保证使他们得到应有的奖励。韦尔奇制定了一个年度的人事考评计划，其内容是对通用电气的智力资本进行密切关注。
这项年度考评被称做“C会议”，即使在通用电气，也没有人知道这称谓从何而来，但这丝毫不影响C会议在通用电气的地位。这个会议将断断续续开上20天，直到5月份。可以说，这一段时间是这位董事长最大的一笔时间投资了。但他确信这段时间的付出是有价值的。因为没有什么比评价他的经理们和让其中的最杰出者得到合适的鼓励和奖赏更为重要的人。
C会议的目的有：回顾并提出关于高级管理层的绩
效，激励能力及发展需求方面的反馈；回顾为重要管理做的备份计划的安排；尽早确定深具潜力的人才以保证适当的发展；特别关注于关键的公司或事业部信息。但是事实上，在C会议上，杰克·韦尔奇和他的高级官僚将最大的注意力放在各个事业部的人力资源方面的工作上。
从每年2月份开始，每一位通用电气雇员要填写一份自我评价表，然后他的经理要将一份评估意见上交上级的管理层。这份自我评价对通用电气雇员来说，确实是一项棘手的任务。首先要遵循坦率、诚实的原则。但是承认自己做的并不够好是需要勇气的。
韦尔奇和他的副董事长以及高级人力资源部门的负责人，在各个事业部的总部会见各事业部的负责人，以及主管人力资源的高级主管，一般一个事业部需要花上一个整天的时间，但通用电气资本事业部则要花上两天。韦尔奇当然也可以轻易地招呼这些主管去匹兹菲尔德，那样对他来说就简单方便得多。但他宁愿亲自去这些事业部的所在地，在这些负责人的地盘上同他们交流。
有近25000名行政主管及其之上的管理人员都要在这些会议上接受考核。这常常让韦尔奇觉得精疲力竭，但也令他足够兴奋。他可以自豪地说，他虽然不知道怎样制造一个飞机发动机或是制作一个《匹兹菲尔德秀》节目，但如果他能够选用和提拔最佳人才的话，这些缺陷算不了什么。
C会议的过程对韦尔奇是如此的重要，以致使他花去二十多天的时间去发掘最好的事业部领导人。事实上甚至在全年中，他都在思索着这一问题并做到心中有数。
在早期，C会议几乎全部用于通用电气美国本土的雇员，那时候通用电气的海外员工人数远难与今天的人数相比。所以这也无可非议，但随着时间的推移和国际雇员的增加，韦尔奇意识到必须找到一个办法，将那些帮助通用电气全球化的人全部包括在C会议中。这样，就引进了一种新的考评机制，从而确保了企业的海外部分被吸纳进入这个过程，办法是通过他所在的事业部或内部的通用电气国际（通用电气I）考评，这样的考评是置于特定地区或国家的经理的管辖之内的。通用电气不辞其苦，以确保没有人被遗忘在这一重要过程之外，而没有得到相应的提升。
当每个通用电气员工得到提升或分到股份的时候，都感觉是一种无比的荣耀，非常的有面子。
对韦尔奇来说，任何东西——经营策略也好，公司创新力也好——都比不上确保最合适的人得到选用和提拔更为重要。韦尔奇坚持认为如果他不能做好人力资源方面的工作——员工和领导艺术，那么经营战略和价值观就会一文不值。
论功行赏
韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。”
杰克·韦尔奇认为，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们最大的职责是激励他人，赞赏他人，并且懂得何时这样去做。
杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型的管理人员。他在许多不同的场合描述了管理人员应该具备的品质特征，揭示出在通用电气能够得以生存的唯一办法是：让自己成为团队中的一员，并使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。
20世纪90年代早期，韦尔奇谈到了四种类型的管理人员并且解释了哪种类型能够取得成功，哪些则不能。（关于这四种类型，在第五章中已详述）
到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇则较少提及上述管理人员的四种类型，而较多地提到适合与不适合通用电气的三种管理人员：
类型A：保留、鼓励、奖赏他们。
类型B：培训他们，以期待他们成为A。
类型C：放弃他们，尽早清除他们。不要浪费时间尝试将他们转变为B或A。
从四种类型的管理人员重新划分为三种，并不意味着韦尔奇放弃了其中的一种。他只是为了使问题简化。韦尔奇始终认为应该鼓励能够传承通用电气价值观并完成财务任务的管理人员。
20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注着如何构筑最佳的企业领导层。但是此时他关注的焦点已转向研究如何确保给那些最佳的企业领导者以恰当的奖赏。
最重要的奖励方法有分配股票期权，过去，通用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000.韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括上千名员工。
为有助于他这方面的努力，他采纳了被通用电气执行官们称之为组织生命图的图表（将绩效分类为：岗位模范；表现优异；受到好评；边缘；最差等5个等级），这张图曾经在1999年通用电气高级主管会议C会议中使用过，其目的是为了确定是否给通用电气表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最低的员工采取了适当的行动。韦尔奇还将组织生命图与股票期权的发放结合在一起，根据绩效分配相应比例的股票期权。
正如通用电气的比尔·科纳蒂所言“韦尔奇不会事无巨细地过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须留意察看那些最低效的人，并给予一定的处罚。”
利用员工的智慧
在20世纪80年代初期，韦尔奇的第一次变革主要致力于改造通用电气的硬件环境——裁撤冗员、业务重组。变革带来了收入和盈利突飞猛进地增长，也为通用电气长期良好发展打下了至关重要的基础。
韦尔奇把这些年叫做“硬件阶段”。硬件阶段使通用电气更具有竞争力，但也对雇员产生了极大的负面影响。
对于幸存的雇员来说，能够逃过裁员的厄运，固然是好运。但是，面对着一个艰苦和不确定的未来，他们每天都有一种惴惴不安的感觉，他们无助地在新的工厂里跟着新的老板埋头于新的工作。更多的工人更努力地干活，以争取到剩余的为数不多的升迁机会。往坏处说，他们在恐慌之中工作。他们强烈地渴望着一种被认同感，渴望提高自信心，同时，渴望通用电气关心他们的所想所为，因为他们彻底迷失了方向。
杰克·韦尔奇深知以前的通用电气所沿袭的终身雇员制给公司造成的积弊甚多，所以他不向他的雇员做出终身制的承诺。但这就意味着韦尔奇必须提出新的激励机制，促使员工们勤奋地工作。这种新的激励机制的诀窍就在于：让员工们获得一定的权力，使他们感觉到自己是公司的“主人”、而不仅仅是为公司打工的无名小卒。但是怎样才能激发起员工们参与公司经营的责任感呢？他怎么向他们说明他们真的有不同于一般的存在价值呢？
他的解决办法是“通力合作“计划——一项集中公司上下，内外各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。“通力合作”计划，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。通力合作计划真真正正地使员工的“饭碗”更加牢靠了。因为员工们帮助公司改进经营将有助于提高公司的业绩，而没有什么比提高公司经营业绩和竞争实力更能保障员工工作的稳定性。
“更有生产效率和竞争力的途径是释放工人的能量、智慧和自信，要想利用这些人的力量就要保护他们，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。”
韦尔奇要求通用电气的管理层和雇员站在一起，倾听他们的意见。管理人员长期以来或许已经习惯了“高高在上”，一开始他们很可能抵触这种对话，他们怎会轻易地把公司的管理权交到不具有资格的“小兵”手上呢？
韦尔奇决定冒险采取行动，他确信接触实际操作的员工真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。
韦尔奇的解放通用电气工人的渴望很大程度来自于他的美国之梦。他喜欢说美国有世界上最自由的企业制度，美国的制度是建立在个人自由的基础上的，这个制度已经使韦尔奇自己成为通用电气的历史上最年轻的董事长，也应该使公司的有才智的年轻工程师前进得更快。
很明白的道理，每一个雇员都希望自己对公司来说是不可或缺的，给他们以参与感和一定的权力会使他们觉得自己很重要。工人希望有被需要和受重视的感觉，这是业务主管们都知道的简单的事实，但它需要一点儿牺牲。用减少管理的方式来达到加强管理的目的，这就是韦尔奇的要求。
剔除“老板因素”
1989年开始的“通力合作”计划，它的首要目标是在全公司扩大参与辩论的范围，它还有一个更深远的目标，就是从通用电气中剔除“老板因素”。通过“通力合作”计划，韦尔奇力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经理的一个必不可少的工作。同时该计划也赋予雇员以提出自己解决问题的想法的权利和责任。“通力合作”的目的是给予每一个人评价管理方式的发言权，并且防止老板们在决策过程中发号施令。
“通力合作”计划有两方面的含义：
1.雇员必须能够面对面地向老板提出建议。
2.老板应该尽可能使雇员当场得到回复。
“通力合作”计划采取了“听证会”的模式。“听证会”的原型是新格兰城会议，它曾经为当地居民和上层之间的辩论提供了一个论坛。“听证会”的形式是：由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问题的方案，并向大会报告其结果，各部门负责人要到会听取意见建议，并当场表态，使倾听普遍员工的声音成为经理们不可缺少的工作，同时给每个人参与企业经营的权利和责任。
参加会议的雇员和经理同样被要求穿休闲装，一般是休闲裤和T恤衫，这样就模糊了两者之间的界限。
一旦确定了会议的时间，邀请函就被送达参与者手中。在听证会上，员工和经理们在一起确认“唾手可得的果实”（容易的问题）以及“高难度的”（更困难的问题），并告诉他们的上司应该如何作改进。该会议一般开3天，在第一天，确定关键的主题和问题。并且上司不被允许听取讨论。
在第三天的最后几个小时，经理们被允许重返会场，上司和雇员在最后一天的会面才显示出“通力全体”计划的特别力和真正重要性。
雇员们已经花费了整整两天的时间来讨论上司，分析他的强弱之处，像看电影和戏剧一样从头到尾地审视他。在经理们走向前台的时候，他不知道在过去的几天里别人对他作了什么评价。在“通力合作”计划的最后时刻，与会者提出了他们的建议，要求经理们只能采用以下的三种方式来回答：
1.当场同意实施建议。
2.拒绝建议。
3.要求更多的信息，实际上推迟了决定。如果这样的话，必须指定一个截止日期，确保在此之前给予答复。
按照惯例，建议的80%立刻就有答复；如果需要另外的研究的话，必须在一个月里给出答复。
听证会的目标是提出具体可行的，而不是模棱两可的方案。实际上，他不允许有模糊的词句，他要求与会者尽可能的精确，每一建议至少要有三种行动方案组成，每一个行动方案都要有一个时限。”“通力合作”计划的领导还会安排一个“除障者”，由他确保在时限之前完成。
听证会在韦尔奇完成了精兵简政以及机构重建之后导入，在一开始受到怀疑，某些员工视这为裁员的另一种方法。但到了1998年春天，几乎每个员工都参与了至少一次听证会。
通过听证会，韦尔奇发出了一个强有力的宣言：那些与工作，顾客最接近的人拥有最有价值的思想，除非公司找到一种利用这些知识的方式，否则公司不会尽其潜能。
在20世纪80年代晚期，韦尔奇提出的新模式是具有革命性的。当杰克·韦尔奇启动“通力合作”计划的时候，他就预料到如果成功的话，通用电气从中将获得巨大的收益。
·生产效率会更高。
·不必要的工作会被摒弃。
·工人们将感到自由和满意。
他所需要做的全部工作就是希望并虔诚祈祷“通力合作”计划取得成功。以后的事实也证明了，“通力使用”计划的确成功了！
附：实施“通力合作”计划的七个步骤：
1.选择讨论的话题。
2.选择适当的功能交叉的小组组来解决问题。
3.选择一个“倡议者”，由他监控建议一直到实施。
4.由与会者们召开三天（或两天半）的会议，草拟出改善公司规程的建议。
5.和经理见面，由他们当场对每个建议作出决定。
6.必要时开会，使建议付诸实施。
7.让这一过程和这些话题和建议一起进行下去。
让工人自由发言
通用电气公司飞机发动厂的一位电工对《财富》杂志说：“20世纪以来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多年的通力合作计划耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但更重要的是赋予了公司员工大胆说话的权利，他们的意见被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。
但是起初当“通力合作”计划开始实施的时候，经理和雇员之间那堵无形的墙还很坚固，历史和传统的锁链是如此沉重，以至于很难很快打破它。雇员们以前从未有过向老板提建议的历史，因为没有这样做的动力。他们对此一点儿经验也没有，所以开始不免出现长时间难堪的沉默。
但是渐渐地，“通力合作”计划的概念开始深入人心。
当有人有勇气提出问题，并且经理愿意回答并当场改变政策的时候，计划就正式启动了。一旦坚冰被打破，其他听众开始克服怯懦心理并举起自己的手。
公司发动机制造厂的后勤部经理汤姆（Tom）在谈到他答复小组提案的感受时说，“他们共提了108条建议，对每条建议我只有约一分钟的时间考虑该回答同意或是不同意。在半个小时里，我大汗淋漓”。会场上，职工将他的座位有意识安排为背对他的上司，这使他在答复问题时，无法与上司交换意见，甚至无法看到上司的眼神和表情。不过，这次听证会的效果显著，所提建议为该部门共节约了近20万美元。
到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了听证会。
听证会寻找一条途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。事实证明，有相当一部分听证会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：
“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答，“从没有人问过我。”
以下就是杰克·韦尔奇认为“通力合作”计划已经取得的成果：
当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更深入地注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们往往有一些如何使公司运营的更好的令人吃惊的想法。
我们开发这种创造性、更清楚的倾听这些想法……和把这些想法收集出来的愿望把我们引入了一个称作“通力合作”计划的过程。
“‘通力合作’计划有很多事情……会议……团队……训练……但是它的中心目标是培养一种文化，这种文化下，每个人的想法都有价值……每个人都是其中的一部分……领导是在领导而不是在控制……教练而不是旁观。‘通力合作’计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力，世界上最具有创造性但是不够恭敬，能量最充沛但是独立的劳动力。”
在1997年夏天，像十年前一样韦尔奇依然是高度参与的精神鼓吹者：
“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都会好。”
“通力合作”听证会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高职工的工作热情。现在，“通力合作”已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
