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第八章 好学的通用电气
当我停止学习新的东西并开始谈论过去而不是将来的时候，我就该离开了。
——杰克·韦尔奇
学习型组织
雄心勃勃的韦尔奇的最大希望就是将一个百年老店塑造为思想和智慧超越传统和层级的学习型组织。1994年，当被问到退休的前景时，韦尔奇发表如下的声明，其主旨展现出他的雄心壮志：“当我停止学习新的东西并开始谈论过去而不是将来的时候，我就该离开了。”
韦尔奇对学习的概念非常钟爱，导致他把对新想法的渴求看作领导能力价值首要因素。
假如他一旦停止寻找新想法或者更好的行事办法，那么那将是他走下坡路的时候。韦尔奇说：“通过成为一个学习型组织，我们已经消除了传统的多元业务公司的障碍——地域与市场的差异，并将其转变为具有非常作用的优势。”
通用电气永不间歇地提供想法和信息，这一切是通过他的巨大的鼓励每一个人提出想法的学习机器来实现的。韦尔奇宣称学习型文化的关键是“商业就是攫取智慧”。
1981年韦尔奇开始出任首席执行官的时候，脑海中并没有学习型文化的念头。但是他一旦在其硬件阶段进行了重要的改造以后，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。韦尔奇在软件阶段开始着手进行。听证会创造了信任的氛围有助于提升无边界行为。
在20世纪90年代，韦尔奇展示了他对通用电气的远景期望。一个开放、富有激情的组织，对学习永不停息的追求是韦尔奇一直的渴望与梦想。
他称这样的理想状况为“一体化的多元化”以及后来提出的“学习型文化”，这两个概念在本质上是一样的，最多是换了一种说法。学习型组织将使韦尔奇各个分离的业务整体大于其部分之和，有助于对韦尔奇的长期目标的实现：使通用电气成为世界上最具竞争力的企业。
韦尔奇上任后的通用电气成功的力量之一就是广泛地推行学习型文化。假如通用电气没有发展一个在全公司范围内传播其智慧和价值的运营系统，那么他的故事也许永远不会被广泛传开。一个等级森严、善于命令和操纵的组织在韦尔奇的调教下转变为一个学习型组织，这将被视为他开创的成就之一。韦尔奇的很多努力是为了将一个百年老店转变为一个学习型组织。在一个学习型组织中，员工可以获取重要的信息，寻找新的机会并被指望提出解决问题的具有创造性的办法。学习型组织致力于消除界限并有助于塑造信任和协作的氛围。
在韦尔奇关于学习型组织的图景中，源于这样一种观念：员工必须热爱好的想法，学习东西是一种荣耀，而不论它们是从哪里来的。在韦尔奇出现以前的很长时间里，通用电气倡导“NIH”。假如某种想法不是产生于通用电气，那么公司就不会对其感兴趣。NIH是学习型文化的对立面，韦尔奇向其心脏以及与之相伴的通用电气陈旧的学习方式投射了一枚匕首。
韦尔奇在推进学习型组织过程中，有许多经验值得借鉴，总结如下：
1.首先要取消界限：学习型文化在一个充满层级与等级以及自大的组织中很难生根。
2.不要惩罚错误或者失败：在一个学习型的文化中，失败以及犯错误是可以接受的。韦尔奇自己就承认犯了很多的错误。关键之处在于将教训融入整个组织中，这样每一个人可以从前车之鉴中学习。
3.期望人们不断地学习：在一个学习型的文化中，学习必须是有韧性的而不是一时的事情。它必须成为文化的一部分，并通过培训和会议而不断加强。韦尔奇说过：在通用电气，学习是“我们的血液”。
4.对促进学习型文化的行为进行奖励：督促管理者将奖励与企业所预期的结果相联系。
当韦尔奇刚就任的时候，股票期权严格地限定于通用电气管理层中的出类拔萃者。他把这一切改变了，使数以万计的通用电气员工参与该计划。
5.在必要的时候向顾问咨询：广泛地使用顾问。将其学习神经集中在关键的事情上，例如培育企业核心价值观。韦尔奇从不避讳承认他需要他所能得到的所有这些智慧并且有时要求助于外部专家。
向员工学习
渴求经营思路和创意的首席执行官们通常把一个重要的智慧源泉——他们自己的员工忽略了。他们错误地以为，关于公司的经营方略，员工是最不具发言权的，不说为好。杰克·韦尔奇的想法恰恰相反。他信任员工集体智慧，使他做出决策时往往偏重于，有时甚至取决于员工的判断。
韦尔奇的做法缜密而且系统，并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他深知，运用专业的调查技巧可以使他通过一定比例的员工进行大规模地广泛调研，对每一年度员工们的意见和建议仔细研究。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的，他深信，员工们是公司完善经营和发展业务的基石。
基于上述原因，韦尔奇将员工意见调查视为开启通用电气好学精神的一把钥匙。
自1994年上开始，每年4月份的第一个星期，韦尔奇都会向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，征询员工对于公司整体经营策略的意见。此项调查征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。这让韦尔奇坚信不已。
他进行问卷调查的最初想法是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。
逐渐他意识到，问卷调查的价值远远超过检验实践，它已成为韦尔奇热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时对经营策略进行修正。最经典的一个例证无疑是韦尔奇常常提到的第一次民意调查，员工们指出了为通用电气所长期忽视的质量问题。为此，韦尔奇借鉴了摩托罗拉公司的6σ（sixsigma）质量管理方法，在全公司内上下推行了著名的6σ质量行动。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平；以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是匿名的，他们还会直接了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理采取更加果断的行动。
向员工学习，韦尔奇获得了大量的第一手资料，再经过加工整理，就可能成为举世闻名的新的管理理念了。真正的以好学精神在汲取知识的过程中，不要放过任何一片蕴含知识的园地。“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成的主人，倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
合法的抄袭
“抄袭是合法的，因为它倡导了一种好学精神”。
90年代初期发起的“通力合作”计划激发了通用电气对新思维的渴望，这一计划改变了长期以来形成的传统观念只有首席执行官和高级经理才知道什么对雇员来说是最好的。在通用电气的历史上，只有发明创造者而非工作者，被奉为英雄。托玛斯·爱迪生（Thomas Edison）
……他不是一个很好的商人，是J。P。摩根（Morgan）在1892年才使他崭露头角。但很显然，是爱迪生而不是摩根成为GE公司19世纪90年代的英雄。在今天的通用电气，你不仅可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。”
到20世纪最后几年，“通力合作”已渗入通用电气的企业文化之中。公司的开放原则在这种好学精神中反映无疑，鼓励组织中各阶层交换想法，这种无界限行为已经超出了通用电气本身。因为韦尔奇鼓励员工不仅在公司内部而且可同其他公司之间交流思想。
通用电气熟悉世界各地的经营思想，并且，激励一种对新思维的普遍的、永不满足的渴求。这是保持永久竞争力的唯一方法。
韦尔奇强调，必须强制分享和运用这些新主意：“通用电气之路不是唯一的道路，更不是最好的道路。如今，一个重要的假设是别的人，别的地方，会有更好的方法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践——而且要快。”
韦尔奇继续讲到：
“一个主意的好坏与它的出处无关……好主意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。
“回顾20多年来不断学习的通用电气文化，韦尔奇说，我们过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其它公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。
世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联信推动了我们学习6σ。思科和Trioloy帮助我们学数字化。我们每天早上起来的时候，不要忘记要找出一种新的方法。绝对不要让老毛病NIH（不是在这里发明的）悄悄返回来。要坚持成为一家无边界的学习的公司。
“正确答案也许在某处。关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法，就要尽可能快地去落实它们。
“这看起来象抄袭，但它是合法的，它是盈利的。历史已经证明这种合法的抄袭已使一个公司变成了世界上最具竞争力的企业。”
克劳顿村
克劳顿村，一个位于纽约哈得逊河谷的52英亩的校园，通用电气的管理发展培训中心。《财富》杂志把这个培训中心称为“美国公司中的哈佛”。韦尔奇把这个地方称为在所有变革行动中使公司的所有人团结在一起的“胶合剂”。韦尔奇是这样描述克劳顿村的，“我们在克劳顿村的管理学院充当了一个论坛，成千上万的通用电气管理人员来到这里，一起分享他们的经验、期望，时常还会分享他们遇到的挫折。”
克劳顿管理发展学院是通用电气首席执行官拉尔夫·考迪勒于1956年创立的，正是在这里，发生了许多改变通用电气历史的开创性事件。1981年，在韦尔奇将要担任通用电气主席的几个月前，他宣布：“我想开始一场革命，并且希望它开始于克劳顿村。
后来克劳顿村成了韦尔奇许多革新行动的神经中枢。例如，正是1988年在“大厅”中举行的一个会议促发了韦尔奇创造听证会的灵感。
韦尔奇经常到克劳顿村的“大厅”（主会场）给通用电气的管理人员讲话。韦尔奇定下一个规矩，每个月造访克劳顿村两次，并把时间用在与通用电气各层次管理人员的交流上。
据说，韦尔奇在15年还要多的时间内从未缺席过克劳顿村的任何一个会议。这位通用电气的首席执行官宣称：“我每天都在这里，或者在一个工厂里，闻它的气息、感觉它、触摸它，以此激励所有人。”
在克劳顿村成立的初期，通用电气的经营状况并不理想，当时韦尔奇本可以在其削减公司成本的行动中关闭克劳顿村，但恰恰相反，他不仅没有关闭克劳顿村，反而投入4500万美元用于改善克劳顿村的环境，因为他感到管理培训对公司的未来至关重要。他极富远见地意识到他的革新行动需要一个指挥中心，克劳顿村被证实是最好的场所。
多年以来，克劳顿村还一直充当着通用电气的思想库，强化了通用电气的价值观念。无数的员工，从刚毕业的大学生开始，每年都要要克劳顿村学习通用电气的经营之道，在这里数千名通用电气管理人员受到了培训，也正是在这里，韦尔奇花费了无数的时间给通用电气管理人员做报告，内容涉及从6σ到E化举措的每一件事。
克劳顿村还是公司资深管理层与那些刚从组织中提拔上来的管理人员进行交流的场所。
韦尔奇把克劳顿村说成是帮助他时刻了解公司动态的场所，“那是我们把握组织脉搏的途径。”韦尔奇说道。
正是在克劳顿村，韦尔奇讲述了最好的实践，并且为与通用电气的全球视角保持一致，经验和参与人都不局限于北美地区，通用电气通常把整套班子派往欧洲或亚洲，以便有机会更多地了解这些地区。那些参与人带回最新的相关信息，并把这些信息推荐给通用电气的高层官员（根据听证会的精神，这个人必须立刻做出回答）。1995年，韦尔奇说克劳顿村“把学术界对知识的渴望与通常只能在规模较小、境况不佳的公司中见到的行动氛围结合了起来。”
克劳顿村的存在对于建设学习型通用电气意义巨大。来自克劳顿村的经验很多，尤其是以下三点：
1.使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来：克劳顿村成了所有通用电气人的学习中心，韦尔奇确保数千名通用电气“领导人”都参与进来。通过吸引大量的管理人员，韦尔奇把他的想法注入了整个组织。如果克劳顿村仅限于高级管理人员，诸如6σ这样的创举也不可能如此快地得以贯彻。
2.使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明白这一点。韦尔奇在削减成本阶段仍大规模地投资于克劳顿村，这就向每个通用电气人发出了这样的信息：我们的公司将更加精干，但在公司智力投资上我们绝不会吝啬。在过去这些年中，克劳顿村是韦尔奇许多关键创举的中心，在那里，公司推广了最好的实践。
3.确保培训的全球化：克劳顿村也是无界限的代表。全世界的通用电气领导人都要参与培训，克劳顿村通常也是要面向国外的。通用电气把整套人马派往全球各地，目的是把通用电气的经验和业务推向全球。在20世纪90年代末，“智力全球化”成为韦尔奇的一个关键规则，克劳顿村帮助通用电气实现了这个有益的目标。
——杰克·韦尔奇
学习型组织
雄心勃勃的韦尔奇的最大希望就是将一个百年老店塑造为思想和智慧超越传统和层级的学习型组织。1994年，当被问到退休的前景时，韦尔奇发表如下的声明，其主旨展现出他的雄心壮志：“当我停止学习新的东西并开始谈论过去而不是将来的时候，我就该离开了。”
韦尔奇对学习的概念非常钟爱，导致他把对新想法的渴求看作领导能力价值首要因素。
假如他一旦停止寻找新想法或者更好的行事办法，那么那将是他走下坡路的时候。韦尔奇说：“通过成为一个学习型组织，我们已经消除了传统的多元业务公司的障碍——地域与市场的差异，并将其转变为具有非常作用的优势。”
通用电气永不间歇地提供想法和信息，这一切是通过他的巨大的鼓励每一个人提出想法的学习机器来实现的。韦尔奇宣称学习型文化的关键是“商业就是攫取智慧”。
1981年韦尔奇开始出任首席执行官的时候，脑海中并没有学习型文化的念头。但是他一旦在其硬件阶段进行了重要的改造以后，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。韦尔奇在软件阶段开始着手进行。听证会创造了信任的氛围有助于提升无边界行为。
在20世纪90年代，韦尔奇展示了他对通用电气的远景期望。一个开放、富有激情的组织，对学习永不停息的追求是韦尔奇一直的渴望与梦想。
他称这样的理想状况为“一体化的多元化”以及后来提出的“学习型文化”，这两个概念在本质上是一样的，最多是换了一种说法。学习型组织将使韦尔奇各个分离的业务整体大于其部分之和，有助于对韦尔奇的长期目标的实现：使通用电气成为世界上最具竞争力的企业。
韦尔奇上任后的通用电气成功的力量之一就是广泛地推行学习型文化。假如通用电气没有发展一个在全公司范围内传播其智慧和价值的运营系统，那么他的故事也许永远不会被广泛传开。一个等级森严、善于命令和操纵的组织在韦尔奇的调教下转变为一个学习型组织，这将被视为他开创的成就之一。韦尔奇的很多努力是为了将一个百年老店转变为一个学习型组织。在一个学习型组织中，员工可以获取重要的信息，寻找新的机会并被指望提出解决问题的具有创造性的办法。学习型组织致力于消除界限并有助于塑造信任和协作的氛围。
在韦尔奇关于学习型组织的图景中，源于这样一种观念：员工必须热爱好的想法，学习东西是一种荣耀，而不论它们是从哪里来的。在韦尔奇出现以前的很长时间里，通用电气倡导“NIH”。假如某种想法不是产生于通用电气，那么公司就不会对其感兴趣。NIH是学习型文化的对立面，韦尔奇向其心脏以及与之相伴的通用电气陈旧的学习方式投射了一枚匕首。
韦尔奇在推进学习型组织过程中，有许多经验值得借鉴，总结如下：
1.首先要取消界限：学习型文化在一个充满层级与等级以及自大的组织中很难生根。
2.不要惩罚错误或者失败：在一个学习型的文化中，失败以及犯错误是可以接受的。韦尔奇自己就承认犯了很多的错误。关键之处在于将教训融入整个组织中，这样每一个人可以从前车之鉴中学习。
3.期望人们不断地学习：在一个学习型的文化中，学习必须是有韧性的而不是一时的事情。它必须成为文化的一部分，并通过培训和会议而不断加强。韦尔奇说过：在通用电气，学习是“我们的血液”。
4.对促进学习型文化的行为进行奖励：督促管理者将奖励与企业所预期的结果相联系。
当韦尔奇刚就任的时候，股票期权严格地限定于通用电气管理层中的出类拔萃者。他把这一切改变了，使数以万计的通用电气员工参与该计划。
5.在必要的时候向顾问咨询：广泛地使用顾问。将其学习神经集中在关键的事情上，例如培育企业核心价值观。韦尔奇从不避讳承认他需要他所能得到的所有这些智慧并且有时要求助于外部专家。
向员工学习
渴求经营思路和创意的首席执行官们通常把一个重要的智慧源泉——他们自己的员工忽略了。他们错误地以为，关于公司的经营方略，员工是最不具发言权的，不说为好。杰克·韦尔奇的想法恰恰相反。他信任员工集体智慧，使他做出决策时往往偏重于，有时甚至取决于员工的判断。
韦尔奇的做法缜密而且系统，并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他深知，运用专业的调查技巧可以使他通过一定比例的员工进行大规模地广泛调研，对每一年度员工们的意见和建议仔细研究。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的，他深信，员工们是公司完善经营和发展业务的基石。
基于上述原因，韦尔奇将员工意见调查视为开启通用电气好学精神的一把钥匙。
自1994年上开始，每年4月份的第一个星期，韦尔奇都会向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，征询员工对于公司整体经营策略的意见。此项调查征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。这让韦尔奇坚信不已。
他进行问卷调查的最初想法是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。
逐渐他意识到，问卷调查的价值远远超过检验实践，它已成为韦尔奇热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时对经营策略进行修正。最经典的一个例证无疑是韦尔奇常常提到的第一次民意调查，员工们指出了为通用电气所长期忽视的质量问题。为此，韦尔奇借鉴了摩托罗拉公司的6σ（sixsigma）质量管理方法，在全公司内上下推行了著名的6σ质量行动。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平；以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是匿名的，他们还会直接了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理采取更加果断的行动。
向员工学习，韦尔奇获得了大量的第一手资料，再经过加工整理，就可能成为举世闻名的新的管理理念了。真正的以好学精神在汲取知识的过程中，不要放过任何一片蕴含知识的园地。“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成的主人，倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
合法的抄袭
“抄袭是合法的，因为它倡导了一种好学精神”。
90年代初期发起的“通力合作”计划激发了通用电气对新思维的渴望，这一计划改变了长期以来形成的传统观念只有首席执行官和高级经理才知道什么对雇员来说是最好的。在通用电气的历史上，只有发明创造者而非工作者，被奉为英雄。托玛斯·爱迪生（Thomas Edison）
……他不是一个很好的商人，是J。P。摩根（Morgan）在1892年才使他崭露头角。但很显然，是爱迪生而不是摩根成为GE公司19世纪90年代的英雄。在今天的通用电气，你不仅可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。”
到20世纪最后几年，“通力合作”已渗入通用电气的企业文化之中。公司的开放原则在这种好学精神中反映无疑，鼓励组织中各阶层交换想法，这种无界限行为已经超出了通用电气本身。因为韦尔奇鼓励员工不仅在公司内部而且可同其他公司之间交流思想。
通用电气熟悉世界各地的经营思想，并且，激励一种对新思维的普遍的、永不满足的渴求。这是保持永久竞争力的唯一方法。
韦尔奇强调，必须强制分享和运用这些新主意：“通用电气之路不是唯一的道路，更不是最好的道路。如今，一个重要的假设是别的人，别的地方，会有更好的方法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践——而且要快。”
韦尔奇继续讲到：
“一个主意的好坏与它的出处无关……好主意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。
“回顾20多年来不断学习的通用电气文化，韦尔奇说，我们过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其它公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。
世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联信推动了我们学习6σ。思科和Trioloy帮助我们学数字化。我们每天早上起来的时候，不要忘记要找出一种新的方法。绝对不要让老毛病NIH（不是在这里发明的）悄悄返回来。要坚持成为一家无边界的学习的公司。
“正确答案也许在某处。关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法，就要尽可能快地去落实它们。
“这看起来象抄袭，但它是合法的，它是盈利的。历史已经证明这种合法的抄袭已使一个公司变成了世界上最具竞争力的企业。”
克劳顿村
克劳顿村，一个位于纽约哈得逊河谷的52英亩的校园，通用电气的管理发展培训中心。《财富》杂志把这个培训中心称为“美国公司中的哈佛”。韦尔奇把这个地方称为在所有变革行动中使公司的所有人团结在一起的“胶合剂”。韦尔奇是这样描述克劳顿村的，“我们在克劳顿村的管理学院充当了一个论坛，成千上万的通用电气管理人员来到这里，一起分享他们的经验、期望，时常还会分享他们遇到的挫折。”
克劳顿管理发展学院是通用电气首席执行官拉尔夫·考迪勒于1956年创立的，正是在这里，发生了许多改变通用电气历史的开创性事件。1981年，在韦尔奇将要担任通用电气主席的几个月前，他宣布：“我想开始一场革命，并且希望它开始于克劳顿村。
后来克劳顿村成了韦尔奇许多革新行动的神经中枢。例如，正是1988年在“大厅”中举行的一个会议促发了韦尔奇创造听证会的灵感。
韦尔奇经常到克劳顿村的“大厅”（主会场）给通用电气的管理人员讲话。韦尔奇定下一个规矩，每个月造访克劳顿村两次，并把时间用在与通用电气各层次管理人员的交流上。
据说，韦尔奇在15年还要多的时间内从未缺席过克劳顿村的任何一个会议。这位通用电气的首席执行官宣称：“我每天都在这里，或者在一个工厂里，闻它的气息、感觉它、触摸它，以此激励所有人。”
在克劳顿村成立的初期，通用电气的经营状况并不理想，当时韦尔奇本可以在其削减公司成本的行动中关闭克劳顿村，但恰恰相反，他不仅没有关闭克劳顿村，反而投入4500万美元用于改善克劳顿村的环境，因为他感到管理培训对公司的未来至关重要。他极富远见地意识到他的革新行动需要一个指挥中心，克劳顿村被证实是最好的场所。
多年以来，克劳顿村还一直充当着通用电气的思想库，强化了通用电气的价值观念。无数的员工，从刚毕业的大学生开始，每年都要要克劳顿村学习通用电气的经营之道，在这里数千名通用电气管理人员受到了培训，也正是在这里，韦尔奇花费了无数的时间给通用电气管理人员做报告，内容涉及从6σ到E化举措的每一件事。
克劳顿村还是公司资深管理层与那些刚从组织中提拔上来的管理人员进行交流的场所。
韦尔奇把克劳顿村说成是帮助他时刻了解公司动态的场所，“那是我们把握组织脉搏的途径。”韦尔奇说道。
正是在克劳顿村，韦尔奇讲述了最好的实践，并且为与通用电气的全球视角保持一致，经验和参与人都不局限于北美地区，通用电气通常把整套班子派往欧洲或亚洲，以便有机会更多地了解这些地区。那些参与人带回最新的相关信息，并把这些信息推荐给通用电气的高层官员（根据听证会的精神，这个人必须立刻做出回答）。1995年，韦尔奇说克劳顿村“把学术界对知识的渴望与通常只能在规模较小、境况不佳的公司中见到的行动氛围结合了起来。”
克劳顿村的存在对于建设学习型通用电气意义巨大。来自克劳顿村的经验很多，尤其是以下三点：
1.使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来：克劳顿村成了所有通用电气人的学习中心，韦尔奇确保数千名通用电气“领导人”都参与进来。通过吸引大量的管理人员，韦尔奇把他的想法注入了整个组织。如果克劳顿村仅限于高级管理人员，诸如6σ这样的创举也不可能如此快地得以贯彻。
2.使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明白这一点。韦尔奇在削减成本阶段仍大规模地投资于克劳顿村，这就向每个通用电气人发出了这样的信息：我们的公司将更加精干，但在公司智力投资上我们绝不会吝啬。在过去这些年中，克劳顿村是韦尔奇许多关键创举的中心，在那里，公司推广了最好的实践。
3.确保培训的全球化：克劳顿村也是无界限的代表。全世界的通用电气领导人都要参与培训，克劳顿村通常也是要面向国外的。通用电气把整套人马派往全球各地，目的是把通用电气的经验和业务推向全球。在20世纪90年代末，“智力全球化”成为韦尔奇的一个关键规则，克劳顿村帮助通用电气实现了这个有益的目标。
