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第九章 通用电气经营战略（一）
“我该怎样做才能使公司的一项业务在市场上居于主导地位呢？”
——杰克·韦尔奇
数一数二
“数一数二”的经营战略是杰克·韦尔奇最初也是最为重要的经营战略。
韦尔奇所接手的通用电气是以电器和电子制造事业为主。作为公司业务的主要构成部分，该业务占据通用电气收入的80%，而1981年，制造业为公司赢得的收入仅占1/3.
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“数一数二”的经营战略，即从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位（而且内部人士知道通用电气不会对成为第二而感到兴奋）否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。该战略是韦尔奇最为持久的准则之一。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。“在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的，反应快的能继续运转；小的，反应慢的就会落在后面。”更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”战略的提出，同20世纪80年代制订全美企业发展的致命敌——通货膨胀直接相关。
在1981年12月韦尔奇给金融分析师的演讲中，他认为通货膨胀将成为美国在80年代面临的最突出的问题，这将导致全球增长的放慢，也意味着二流的产品与服务的供应商将不会有生存的空间。“这里已经没有普通商品供应商的生存空间”他声称，“队伍中间的”企业不会成为胜出者。只有那些坚持第一或第二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务的生产商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者。
在这次演讲中，韦尔奇勾勒出了“数一数二”的运行，具有讽刺意味的是，通用电气的听众未能理解这些。可以说这是又一个韦尔奇的战略或目标遭到嘲笑的案例，同样地，在后来它得到了应有的赞许。
在推行“数一数二”战略的同时，韦尔奇大胆地采取了又一项战略行动，即以“数一数二”为标准大幅度地缩减规模，减少层次，以塑造一个更为精干的通用电气。
韦尔奇目标明确，只想成为市场领导者（“数一数二”），并抛弃落伍者（排名第四或第五的业务）。
如果通用电气发现自己不是数一数二，也不具有技术优势，那么就会对自己提出一些难以回答的问题，就像下面的这个，它最初是由管理学家彼得·杜拉克（Peter Drucker）提出来的，“如果你已经退出市场了，那你今天还愿意进来么？如果答案是不，那就要马上采取行动。
通用电气要求各业务部门主管都思考这样一个无比尖锐的问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策；哪些业务值得培育，哪些应该放弃。
韦尔奇的策略并没有受到满足现状的通用电气执行官们的欢迎和认同，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。
长期以来，他们已满足现状，对通用电气的任何业务没有任何的担心，没有人认有必要变革。但韦尔奇认为过去并不意味着什么。并不能因为过去如此，便应该继续。假如你的业务已没有获胜的征兆，我们不会再保留你和你的业务。
抱怨的一个关键理由是通用电气相当多的盈利事业部处于第三或第四的位置，这一点都不妨碍它巨大的利润额，这些事业都应该说不至于被活活拆散，放弃。但韦尔奇反击说放弃是别无选择——
当你是市场中第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运。你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。如果你是第四并且那是你唯一的业务，就不能轻易卖掉了，你将不得不寻找一些战略方式以变得更强壮。但通用电气有很多处于第一位的事业部。
对于有些观察家们的批评，韦尔奇之所以把通用电气限制在数一数二的顶尖事业中，是因为他不喜欢竞争的缘故，韦尔奇说，“有些人说我害怕竞争，但我认为，身为一位商业人士最重要的工作，便是尽量远避相互之间的争斗，选择一个可以让你达成目标的适当地位。而其中最基本的目标是摆脱嬴弱的积弊，去寻找一处无人能伤害你的避难所，因为一味打斗不会有什么好处。如果你进入这一角色，那么你唯一的工作便是要赢得胜利，如果发现自己赢不了，那就得赶快为寻找一条撤退的出路。”
“数一数二”战略成为韦尔奇的招牌战略之一，直到今天，20年来，它一直是指导公司开拓业务的最为重要的战略。通用电气的各项制造业以及服务业都在世界位居第一或第二。
其中，在90年代中期，“数一数二”思想经历了一次最重要的修正。
在90年代中期通用电气管理层在实施“数一数二”时衍生的一个问题引起了韦尔奇的关注。
通用电气的管理者发现了一个界定其市场从而确保自己的领导者地位的方法。韦尔奇说“我一直倡导的数一数二的思想具有很大制约性。每一个人都要将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二”。
经过修正的“数一数二”规定，通用电气以如下方式来界定市场：将其总的市场份额限定在某一细分市场的10%范围内。经过修正后，通用电气开发了市场，而且又反过来产生了新的产品和服务市场的机会。重新定义市场的确使通用电气实现在市场中“数一数二”的目标更难了，但是韦尔奇认为通过更积极的努力工作完全可以在新市场中占领更大的份额。韦尔奇始终是个寻求变化、坚持面对现实的人，他80年代采用了该战略并在90年代重新改变了它，使它能够适用于更有竞争性的市场现实。“在全新和更具竞争力的环境下数一数二”，这是通用电气所有人所面临的挑战。
直到今天，“数一数二”依然是指导公司开拓业务的最为重要的战略。1999年，韦尔奇说，他想“留给后人全球化的、胜出的业务”。也就是说他想留给继任者一个在其市场上处于领导地位的公司的组合。韦尔奇将践约，因为通用电气在其众多的关键市场上都是头号选手。
三环战略
在韦尔奇硬件阶段，他还提出了三环战略。三环战略提供了通用电气当时所迫切需要的战略重点。三环在将通用电气重塑为全球竞争者的过程中是很重要的一步。
之前，通用电气缺少一个中心。该公司看起来涉及一切事务，招致批评，被称为联合大企业。
通用电气当时是一个非常大而分散的业务组合，总共有350种，分散于43个战略业务单位中，其中很多是惨淡经营。从核反应堆和微波炉到机器人和硅片，通用电气都制造。它还有时间染指服务、焦炭。
尽管分散使通用电气在经济衰退时也有盈利保护，投资者却不知道通用电气在制造什么，也不知道它未来将有什么表现。
韦尔奇想向华尔街传递一个信息，通用电气并不是由各种各样的分散和无关的业务组成的一盘散沙。通用电气公司有目标有中心。
韦尔奇要使通用电气成为世界上最具竞争力的公司，为此它提出了“数一数二”战略。
为了使通用电气专注于他所认为的其未来所在的领域，他构筑了三环战略。
当他被问及他如何决定通用电气的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸划了三个圈，第一个圈代表通用电气的核心业务，第二个圈代表通用电气的高技术业务，第三个圈代表它的服务业务。他坚持通用电气所有的业务都必须融入上述3个圆圈中的1个。
“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。”
韦尔奇的蓝图变得更具体、更集中了，对韦尔奇的经营感兴趣的人只要看看那些圈子就行，圈子里的事业部将得到公司的资源资助，而圈子外的企业将被改造、关闭或者出售。
下面是三个圈子的划分的具体情况：
1.核心圈：包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备2.技术圈：包括工业电气、医用系统、材料、航天、飞机发动机3.服务圈：包括信贷合作、信息、建筑和工程、核服务。
圈子外的通用电气事业部：家用物品、中央空调、视听、光缆、移动通信、电力传输、广播站、石化、半导体、贸易、UTAH IN-TERNATIONAL和CALMA等。
通用电气五分之一的事业部没有进入评级，通用电气放弃了117个事业部和产品，包括煤矿、半导体、烧烤器、吹风机和钟表。同时，通用电气购买了价值160亿美元的资产。
在一年的时间里，他裁去了家用物品和八年前由前任首席执行官雷格·琼斯购买的采矿分公司UTAH INTERNA-TIONAL。在另一年里，韦尔奇购买了RCA，其中包括电视网NBC，以及投资银行KIDDER PEABODY。
三环的概念使原先被外人称做混乱集团的组织变得清楚而目标明确。三环战略+数一数二战略，极大地推动了通用电气再造为全球竞争者的进程。
追求量的突破
韦尔奇早年提出的经营策略还有“量的飞跃”。基本上，他的意思是通过迅速而打破常规的经营决策来实现公司财务指标的大幅度提升。“量的飞跃”策略在通用电气成功推广的一个典型事例就是：收购NBC。
收购美国广播公司对通用电气来说是革命性的一步。在它的大部分时间里，通用电气都是从内部增长的。它不大相信通过收购能实现增长。
杰克·韦尔奇认为坚持这些过时的传统无助于面对现实。对于他来说，面对现实意味着收购那些能够使通用电气收入增长的企业。
他知道正确的大收购，正确的量的飞跃，能够增加公司的收入和价值。
他注意到了一个美国最著名的公司——美国广播公司。1984，美国广播公司的销售额达到创纪录的100亿美元。
在那个时间，通用电气萌生去收购NBC或其他两家主要电视网中任何一个的念头都被认为是荒唐的。这些电视业巨头的老板怎么能愿意和他人分享这些显而易见的高利润的产业呢？
收购NBC对于大多数人而言似乎是天方夜谭。然而韦尔奇没有被这些说法所左右毕竟对韦尔奇来说，对RCA的收购有很大的合理性。毕竟，他正在寻找大量的现金来支撑他的日益衰败的制造业。许多人回忆起通用电气有史以来绝大部分时间里，都是从内部求得增长的，便对通用电气的收购行为感到费解。按照通用电气传统的经营方针，一向反对通过收购实现自身扩张。但是韦尔奇认为，没有必要拘泥于旧的经营模式；他更在乎实实在在的利润，因此他决不会为信守神圣的传统而裹足不前。
在1985年12月韦尔奇一举成功收购了RCA。这起收购是韦尔奇在通用电气历年来最大的一起反传统文化的举动。但他觉得收购这家媒体界巨头有了重要的意义。通用电气为RCA花费了62.8亿美元（每股66.50美元）。随后，通用电气和RCA共同组建了一家新的公司实体，合并之后的销售收入达到400亿美元，位列《财富》500强榜位的第七名。此次合并加快了通用电气涉足服务业和高科技产业领域的步伐，同时减轻了通用电气对其制造业的依赖。
这次收购在许多人眼里是不可思议的，但发生在杰克·韦尔奇的通用电气身上，一点也不奇怪。插手RCA、收购NBC电视网，在他眼里是一种大胆的手段，一个惊人的举动，一次冒险的行为，他喜欢称之为“量的飞跃。”
——杰克·韦尔奇
数一数二
“数一数二”的经营战略是杰克·韦尔奇最初也是最为重要的经营战略。
韦尔奇所接手的通用电气是以电器和电子制造事业为主。作为公司业务的主要构成部分，该业务占据通用电气收入的80%，而1981年，制造业为公司赢得的收入仅占1/3.
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“数一数二”的经营战略，即从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位（而且内部人士知道通用电气不会对成为第二而感到兴奋）否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。该战略是韦尔奇最为持久的准则之一。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。“在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的，反应快的能继续运转；小的，反应慢的就会落在后面。”更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”战略的提出，同20世纪80年代制订全美企业发展的致命敌——通货膨胀直接相关。
在1981年12月韦尔奇给金融分析师的演讲中，他认为通货膨胀将成为美国在80年代面临的最突出的问题，这将导致全球增长的放慢，也意味着二流的产品与服务的供应商将不会有生存的空间。“这里已经没有普通商品供应商的生存空间”他声称，“队伍中间的”企业不会成为胜出者。只有那些坚持第一或第二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务的生产商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者。
在这次演讲中，韦尔奇勾勒出了“数一数二”的运行，具有讽刺意味的是，通用电气的听众未能理解这些。可以说这是又一个韦尔奇的战略或目标遭到嘲笑的案例，同样地，在后来它得到了应有的赞许。
在推行“数一数二”战略的同时，韦尔奇大胆地采取了又一项战略行动，即以“数一数二”为标准大幅度地缩减规模，减少层次，以塑造一个更为精干的通用电气。
韦尔奇目标明确，只想成为市场领导者（“数一数二”），并抛弃落伍者（排名第四或第五的业务）。
如果通用电气发现自己不是数一数二，也不具有技术优势，那么就会对自己提出一些难以回答的问题，就像下面的这个，它最初是由管理学家彼得·杜拉克（Peter Drucker）提出来的，“如果你已经退出市场了，那你今天还愿意进来么？如果答案是不，那就要马上采取行动。
通用电气要求各业务部门主管都思考这样一个无比尖锐的问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策；哪些业务值得培育，哪些应该放弃。
韦尔奇的策略并没有受到满足现状的通用电气执行官们的欢迎和认同，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。
长期以来，他们已满足现状，对通用电气的任何业务没有任何的担心，没有人认有必要变革。但韦尔奇认为过去并不意味着什么。并不能因为过去如此，便应该继续。假如你的业务已没有获胜的征兆，我们不会再保留你和你的业务。
抱怨的一个关键理由是通用电气相当多的盈利事业部处于第三或第四的位置，这一点都不妨碍它巨大的利润额，这些事业都应该说不至于被活活拆散，放弃。但韦尔奇反击说放弃是别无选择——
当你是市场中第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运。你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。如果你是第四并且那是你唯一的业务，就不能轻易卖掉了，你将不得不寻找一些战略方式以变得更强壮。但通用电气有很多处于第一位的事业部。
对于有些观察家们的批评，韦尔奇之所以把通用电气限制在数一数二的顶尖事业中，是因为他不喜欢竞争的缘故，韦尔奇说，“有些人说我害怕竞争，但我认为，身为一位商业人士最重要的工作，便是尽量远避相互之间的争斗，选择一个可以让你达成目标的适当地位。而其中最基本的目标是摆脱嬴弱的积弊，去寻找一处无人能伤害你的避难所，因为一味打斗不会有什么好处。如果你进入这一角色，那么你唯一的工作便是要赢得胜利，如果发现自己赢不了，那就得赶快为寻找一条撤退的出路。”
“数一数二”战略成为韦尔奇的招牌战略之一，直到今天，20年来，它一直是指导公司开拓业务的最为重要的战略。通用电气的各项制造业以及服务业都在世界位居第一或第二。
其中，在90年代中期，“数一数二”思想经历了一次最重要的修正。
在90年代中期通用电气管理层在实施“数一数二”时衍生的一个问题引起了韦尔奇的关注。
通用电气的管理者发现了一个界定其市场从而确保自己的领导者地位的方法。韦尔奇说“我一直倡导的数一数二的思想具有很大制约性。每一个人都要将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二”。
经过修正的“数一数二”规定，通用电气以如下方式来界定市场：将其总的市场份额限定在某一细分市场的10%范围内。经过修正后，通用电气开发了市场，而且又反过来产生了新的产品和服务市场的机会。重新定义市场的确使通用电气实现在市场中“数一数二”的目标更难了，但是韦尔奇认为通过更积极的努力工作完全可以在新市场中占领更大的份额。韦尔奇始终是个寻求变化、坚持面对现实的人，他80年代采用了该战略并在90年代重新改变了它，使它能够适用于更有竞争性的市场现实。“在全新和更具竞争力的环境下数一数二”，这是通用电气所有人所面临的挑战。
直到今天，“数一数二”依然是指导公司开拓业务的最为重要的战略。1999年，韦尔奇说，他想“留给后人全球化的、胜出的业务”。也就是说他想留给继任者一个在其市场上处于领导地位的公司的组合。韦尔奇将践约，因为通用电气在其众多的关键市场上都是头号选手。
三环战略
在韦尔奇硬件阶段，他还提出了三环战略。三环战略提供了通用电气当时所迫切需要的战略重点。三环在将通用电气重塑为全球竞争者的过程中是很重要的一步。
之前，通用电气缺少一个中心。该公司看起来涉及一切事务，招致批评，被称为联合大企业。
通用电气当时是一个非常大而分散的业务组合，总共有350种，分散于43个战略业务单位中，其中很多是惨淡经营。从核反应堆和微波炉到机器人和硅片，通用电气都制造。它还有时间染指服务、焦炭。
尽管分散使通用电气在经济衰退时也有盈利保护，投资者却不知道通用电气在制造什么，也不知道它未来将有什么表现。
韦尔奇想向华尔街传递一个信息，通用电气并不是由各种各样的分散和无关的业务组成的一盘散沙。通用电气公司有目标有中心。
韦尔奇要使通用电气成为世界上最具竞争力的公司，为此它提出了“数一数二”战略。
为了使通用电气专注于他所认为的其未来所在的领域，他构筑了三环战略。
当他被问及他如何决定通用电气的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸划了三个圈，第一个圈代表通用电气的核心业务，第二个圈代表通用电气的高技术业务，第三个圈代表它的服务业务。他坚持通用电气所有的业务都必须融入上述3个圆圈中的1个。
“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。”
韦尔奇的蓝图变得更具体、更集中了，对韦尔奇的经营感兴趣的人只要看看那些圈子就行，圈子里的事业部将得到公司的资源资助，而圈子外的企业将被改造、关闭或者出售。
下面是三个圈子的划分的具体情况：
1.核心圈：包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备2.技术圈：包括工业电气、医用系统、材料、航天、飞机发动机3.服务圈：包括信贷合作、信息、建筑和工程、核服务。
圈子外的通用电气事业部：家用物品、中央空调、视听、光缆、移动通信、电力传输、广播站、石化、半导体、贸易、UTAH IN-TERNATIONAL和CALMA等。
通用电气五分之一的事业部没有进入评级，通用电气放弃了117个事业部和产品，包括煤矿、半导体、烧烤器、吹风机和钟表。同时，通用电气购买了价值160亿美元的资产。
在一年的时间里，他裁去了家用物品和八年前由前任首席执行官雷格·琼斯购买的采矿分公司UTAH INTERNA-TIONAL。在另一年里，韦尔奇购买了RCA，其中包括电视网NBC，以及投资银行KIDDER PEABODY。
三环的概念使原先被外人称做混乱集团的组织变得清楚而目标明确。三环战略+数一数二战略，极大地推动了通用电气再造为全球竞争者的进程。
追求量的突破
韦尔奇早年提出的经营策略还有“量的飞跃”。基本上，他的意思是通过迅速而打破常规的经营决策来实现公司财务指标的大幅度提升。“量的飞跃”策略在通用电气成功推广的一个典型事例就是：收购NBC。
收购美国广播公司对通用电气来说是革命性的一步。在它的大部分时间里，通用电气都是从内部增长的。它不大相信通过收购能实现增长。
杰克·韦尔奇认为坚持这些过时的传统无助于面对现实。对于他来说，面对现实意味着收购那些能够使通用电气收入增长的企业。
他知道正确的大收购，正确的量的飞跃，能够增加公司的收入和价值。
他注意到了一个美国最著名的公司——美国广播公司。1984，美国广播公司的销售额达到创纪录的100亿美元。
在那个时间，通用电气萌生去收购NBC或其他两家主要电视网中任何一个的念头都被认为是荒唐的。这些电视业巨头的老板怎么能愿意和他人分享这些显而易见的高利润的产业呢？
收购NBC对于大多数人而言似乎是天方夜谭。然而韦尔奇没有被这些说法所左右毕竟对韦尔奇来说，对RCA的收购有很大的合理性。毕竟，他正在寻找大量的现金来支撑他的日益衰败的制造业。许多人回忆起通用电气有史以来绝大部分时间里，都是从内部求得增长的，便对通用电气的收购行为感到费解。按照通用电气传统的经营方针，一向反对通过收购实现自身扩张。但是韦尔奇认为，没有必要拘泥于旧的经营模式；他更在乎实实在在的利润，因此他决不会为信守神圣的传统而裹足不前。
在1985年12月韦尔奇一举成功收购了RCA。这起收购是韦尔奇在通用电气历年来最大的一起反传统文化的举动。但他觉得收购这家媒体界巨头有了重要的意义。通用电气为RCA花费了62.8亿美元（每股66.50美元）。随后，通用电气和RCA共同组建了一家新的公司实体，合并之后的销售收入达到400亿美元，位列《财富》500强榜位的第七名。此次合并加快了通用电气涉足服务业和高科技产业领域的步伐，同时减轻了通用电气对其制造业的依赖。
这次收购在许多人眼里是不可思议的，但发生在杰克·韦尔奇的通用电气身上，一点也不奇怪。插手RCA、收购NBC电视网，在他眼里是一种大胆的手段，一个惊人的举动，一次冒险的行为，他喜欢称之为“量的飞跃。”
