财富家成长故事

第三节 家族传承中国松下

　　松下幸之助一手创建了这个庞大的财富家族。在1961年的时候，他就从总裁的位置上退下来，松下退居二线后，那时公司正值景气。在1973年松下电器举办的记者招待会上松下面对记者及同僚说了下面一席话：“用虚岁来说，我今年正好80岁。创业55年来，该做的事我都做了。现在，连我都想摸摸自己的脑袋，说一句‘做得不错嘛’。我希望建立新生代的松下电器，所以决定辞去董事长一职，转任最高顾问。”

　　松下每次讲话，众人都会做好鼓掌的准备。现在却一时愣在那里。马上有记者发问，松下平静地道：“该说的我都说了。”

　　留出来的董事长之位，由专务董事高桥荒太郎继任。总裁一职，仍是松下正治。这年的11月27日，公司高级主管在大阪皇家饭店为松下祝寿，同行举行“感谢顾问会”。松下携夫人梅乃出席酒会。在此之前松下曾表示：从此自己会彻底隐退江湖，致力于一些研究工作。

　　就在松下寿辰的前一个月，埃及与叙利亚对以色列突然袭击，由此而爆发石油危机。严重依赖海外资源的日本产业立即陷入困境之中，赤字如瘟疫般在各企业间蔓延。

　　松下人生经历中经过三次重大危机。第一次是20年代末的世界性经济危机；第二次是日本战后国民经济崩溃，松下被指定为财阔；这是第三次。

　　因此，“感谢顾问会”实际上成了“挽留顾问会”。松下在席间一再表示：一定与数万员工一道共渡难关。

　　松下说：“临事只顾个人安危，是弱者的表现。处于这种非常时期，惟有抱着大我的观念，摒弃私利，才能摆脱困境。”

　　由于松下人齐心协力，松下电器很快从不景气的阴影中走了出来。松下总是在公司最景气时，激流勇退，在公司陷入危机之际，身先士卒，与公司人一同共渡难关。

　　1997年1月17日，松下电器总裁松下正治在东京的记者俱乐部，发布了上一年11月的公司结算：11月份年营业额为13600亿日元，比上一年度增长23%；利润为842亿日元，比上一年度增长了92%。

　　年营业额及利润涨幅这么大，委实令人吃惊。接着，松下正治发表了更令人吃惊的讲话：“下个月2月18日的股东大会后要进行董事改选，内定董事长高桥荒太郎退位后担任顾问，松下正治接任董事长，山下俊彦董事升任为新总裁。”

　　人们最为吃惊的还不是人事变动本身，而是山下俊彦太陌生了。人们互相打听：“山下俊彦是什么人？你知道吗？”没一个人熟悉山下，委以重任，真叫人摸不着头脑。公司营业报告书中的董事名册中，确确实实印有山下俊彦的大名。26名董事，他排行第24位，仅一名普通的资浅董事而已。

　　这真是太意外了，平步青云，他凭借什么呢？日本的政界商界，皆以论资排辈升迁为惯例。

　　松下正治回答道：“用一句话来回答，就是要下决心让组织年轻化。退位为董事长的我已65岁，从董事长退任顾问的高桥则73岁，而新当选为总裁的山下俊彦才58岁，比我年轻8岁……这就是人事变动的主要原因。”

　　事实正如松下正治所解释的那样吗？人们仍心存疑窦，进行种种分析揣测。

　　1961年，松下把公司总裁的位子交给了他的养子松下正治。说实话，松下对松下正治不是很满意的，也不放心，他仍亲政，大权并未放手。就这种情况看，从公司长远发展来看，松下正治是该退下来的。

　　正是因为松下尚可亲政，也就让松下正治悬在高位之上。松下经历了与盛田昭夫“录像机规格之争”，虽争取到主动权（后来经市场检验，获得绝对的优势），总有力不从心之感。松下劳碌了一辈子，如今精力日衰，便不再想亲政，而醉心于PHP研究。松下心知肚明，他一旦不再亲政，松下正治便不可能在总裁之位坐下去。

　　高桥忠诚能干，是公司实质上的“大掌柜”。接触过高桥的人普遍认为：高桥绝不会有篡权的野心。但人多势众的高桥派在无形中形成，已是不容争辩的事实。人们大都认为：松下出于对“家庭事业家庭传”的考虑，是不放心委高桥任总裁一职的。

　　为感谢高桥对松下电器的贡献，松下于4年前从董事长之位退下时，让高桥继任董事长。董事长与总裁，形如日本天皇与内阁首相，前者地位最高，后者权力最大。再者，高桥这位董事长身后，还有最高顾问松下幸之助。

　　按常规，职位只能升，而不能降。也就是说，总裁可“升”为董事长，董事长不可“降”为总裁。松下在面子上做得很得体，尽了业主之情，所以，高桥对松下终生感激不尽。

　　人们把种种分析都归结为一点：松下苦心孤诣作这番安排，一切为的是家庭事业，让具有松下血脉的人继承庞大的产业。

　　松下的长孙，同时又是松下正治的长子松下正幸年纪尚轻，他无论资历和能力都不可胜任总裁一职。那么，在松下正幸羽翼丰满之前，必须有一人充当过渡的角色。

　　那为什么松下要委任名不见经传的山下俊彦呢？

　　一天，记者被带进顾问办公室。80岁的松下显得老态龙钟，他站起来迎接记者时步伐不稳。在接受记者的名片之后，松下也掏名片回赠记者，但他双手颤抖，怎么也掏不出来。总之，给人大病初愈的感觉。

　　松下长期住在总公司旁边松下医院的专用病房，与其说在治病，不如说是养病。他一生中的相当一部分岁月都是这么过来的。他能凭双手开创这么庞大的基业，令在座的记者肃然起敬。

　　松下说话声音微弱，但头脑非常清晰。

　　问：“您是什么时候开始考虑提拔山下先生的呢？”

　　答：“这次人事变动，真是很突然出现在脑海里的啊！4年前，我退任高级顾问，让高桥君任董事长。那时高桥和正治还能通力合作，但是高桥君这段时期里健康状况不太好，这自然是工作太繁重的结果。我找高桥君谈话，正好高桥君有意激流勇退，因此这件事就这么定下来。

　　总裁入选的条件有几项，其中一项必须年轻，能负10年的责任。基于这样的考虑就不能从四位副总裁、五位专务董事中挑选了，他们最年轻的都超过60岁。因此，我以既年轻又是总裁最佳人选的标准筛选了又筛选，浮现在脑海里的就是山下俊彦了。”

　　问：“您对山下这人，以前有过什么评价吗？”

　　答：“我认为他是一个果断的人。他汇报工作，条理清晰，我们听后，了如指掌。我们曾派他去解决很棘手的争执，他来总部从不发牢骚，只说进展顺利，也确实很快就解决了争执。他是个一言不发、默默实干的人。这种实力，不论公司大小，都是一样重要。”

　　尔后，松下又谈了公司当前面临的危机，自然他对山下的任命是寄予厚望的。

　　松下在任命山下做总裁之前，曾找山下谈过话，却遭到山下的婉言拒绝。在松下的说服下，山下最终还是接受了任命。

　　山下俊彦毕业于泉尾工业学校，就日本战后第二代企业领导人而言，他的学历并不高。

　　山下是个实干家，他的主要业绩有：重建西部电器公司；担任冷气机事业部部长之时，一年之内，将冷气机的市场占有率从19%提高到26%，名列冷气机市场榜首。

　　山下在接受记者采访时这样说过：“我没干好，松下也要负责任。”其实这句话的含义是：我没做好，是松下选人的失误；我没做好，是松下不该插手时插手的原因。

　　长期以来，由于松下的专权及松下主义的灌输，他手下的职员几乎都成了无棱无角的模型人。山下则属于特例，富有鲜明的个性。也许松下选中他正是因为这点。

　　山下上任后，把目标定在21世纪。尤其是进入80年代，山下对产业结构进行调整，要使综合家用电器的松下，逐步变成综合电子工业的松下。

　　山下清楚地看到，日本的家电市场正日趋饱和，电子市场前景广阔。虽然家电在第三世界大有市场，但日本劳动力昂贵，会渐渐丧失竞争优势。未来的家电大国很有可能是中国，中国劳力资源丰富且廉价，竞争势头不可估量。

　　家电仍是松下的支柱产业，但必须以高科技为先导，切不可沿袭创意模仿的老路。

　　庞大而稳固的销售网，一直是松下及松下人的骄傲。山下却认为它进入恐龙时代，陷入深深的忧虑。

　　松下连锁店老板的平均年龄是45岁，知识老化，均不懂电脑。他们看到电脑生意火爆，也把别家的电脑摆在店里卖，又无所适从，无法应付略知电脑的年轻顾客。

　　按规定，松下连锁店只能卖乐声牌商品，但松下电器提供不了电脑，他们便自作主张。可见，松下电器对经销商的向心力正在减弱。

　　松下有3万家连锁店。索尼才1000家。从绝对数量上讲，松下是索尼的30倍。但销售总额只是索尼的10倍。换句话说，索尼每家连锁店的营业额是松下的3倍——这是他们销售高附加值商品的结果。

　　靠“亲善”稳住经销商的策略，能够永久行得通吗？

　　山下在接见美国记者时说：“本公司原本具有独特完美的销售体系，如今却到了无法发挥能力的地步。”

　　山下认为“低成本、高品质、大量生产”的经营谋略已经过时。那是家电普及时期的有效做法，现在家电日益饱和，就不那么灵了。现在应该是一种产品的多型号定量生产，更应投入高附加值电脑类产品的生产。

　　山下没有直指松下最为得意的“自来水哲学”，但事实上是否认了这种哲学。

　　松下电器过去一直是开发短、平、快的产品。要求迅速投产，立即见效，一旦亏损，就要追究负责人的责任。山下却采取“容忍亏损”的做法——对于高科技的长线产品，不能要求立即见效。

　　美国的Nikkei Business杂志评论说：“这对松下公司的传统价值观，不啻是‘哥白尼式’180度大转变。”

　　不难看出，山下的做法颇有些冒险，但面临新的电器市场的挑战，又不得不冒险。他的这一做法，与松下的主张有些背道而驰。看来，作为家族事业，没有其他的检验标准，而是在创始人的意志走向。

　　松下在此后曾表示过：从此不再过问公司的事务。他这样做，是体现了他对山下的信任，鼓励他放手大胆去干。

　　关于企业领导者所处的位置，松下曾有一段精辟的论述，当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”

　　如今，松下电器的规模，已达到最后一种情景所描述的。所谓“以拜佛的虔诚之心来领导”，指的是靠精神的力量来领导。

　　松下是松下电器王国的绝对君主，至高无上，他的地位毋庸置疑。就像一位国家君王一样，中青年时亲理朝政，晚年则实行精神统治。用“人在江湖心在朝”形容松下当时的心志再合适不过了。任何事情，也不可能使他淡忘他一手创建的家族事业。

　　松下除了出席公司的重大例会与庆典，的确做到不过问公司的事务。那么，他真的会对山下的所作所为视而不见，听而不闻吗？

　　1982年1月10日，松下体育馆。

　　7300名公司干部济济一堂，参加一年一度的经营方针发布会。

　　这是山下俊彦任总裁的第5年。山下在实行远景目标改革的同时，并没有牺牲短期效益。年营业额，由他就任总裁的14300亿日元，上升到23400亿日元；利润，由977亿日元，提高到1715亿日元。可以说，山下的业绩斐然，不负众望。

　　经营方针发布会，自然是在喜庆的气氛中开幕。

　　按惯例，是先由山下总裁发布经营方针，然后正治董事长补充并勉励，最后是松下顾问训示。但这一天，松下抢在山下之前突然登台，异常激动地站在麦克风前。

　　众人愕然，屏息聆听。松下的声音很微弱，口齿不清，但看他脸红耳赤的表情，知道他在怒斥：

　　“最近，听说有几名职员说，‘松下电器不能成为金太郎糖。’（注：金太郎糖是一种圆棒形糖，无论怎样切，断面上都有金太郎的脸）简直是岂有此理！说出这样混账的话！为什么‘金太郎糖’不行呢？松下精神不就是要所有成员团结一致、坚如一座磐石吗？我希望你们记住出发点。”

　　松下正治战战兢兢，山下俊彦表情严峻，会场鸦雀无声，都感觉到松下顾问的冲天怒火。

　　松下并没有训斥某一个人，某一个部门，仍是精神讲话。而他精神讲话的精神实质呢？

　　不仅数千公司干部没听懂，就是与松下最接近的高级主管一时也没领悟。从字面上理解，松下是推崇员工做金太郎糖的——大家的思维、言论、行为犹如从一个模子里翻出来的。可是，松下一贯教诲的“不墨守陈规富有创新”，“要有自主经营的精神”，又该作何解释呢？现在公司的经营方针违背了松下精神吗？松下精神到底是什么？

　　有“松下传教士”之称的高桥荒太郎曾说：“松下精神就是松下幸之助本身。”松下对这句话大为赞赏。

　　这似乎有点不贴切。据日本有关人士分析，晚年的松下，陷入一种极有权势领导人带有的老年情绪。他说的话，可以从任何角度去理解，不管结果如何，但他的话都是正确的。这样一来，对代表松下行使最高权力的山下来说，事情是很难办的。

　　事后，一记者问松下：目前的公司是不是偏离了松下精神？公司现在缺乏的是什么？松下回答说：“这是大家都在思考的事啊！”

　　松下的话仍旧模棱两可。

　　这一点是毋庸置疑的，松下对公司的状况很不满。但是，他是不满员工的思想动态呢，还是不满山下推行的改革举措？答案是“这是大家都在思考的事啊”。无论怎么说，作为总裁的山下是要对公司发生的一切负有责任的。山下先自我反省，然后对公司反省。因松下的指向不明，山下的反省就没有什么实质内容，算是一种闪烁其辞的“精神反省”吧。

　　山下不比高桥，高桥能够揣摩透松下的心事，按松下的意愿去办。山下不善察言观色，更不会见风使舵。因此，他也就不会将正在实施的改革举措半途而废。

　　或许，当初松下委任他，正是看准他不屈不挠的顽强个性。

　　对这件事，我们不好轻易给暮年的松下下“世故圆滑”的结论。而应认为松下是极明智的，他意识到他的思维跟不上高科技的新时代，他就不再对某件具体的事加以肯定或否定。他对公司事务“不过问”，实则比“过问”更好。因此，他讲话，基本都属精神范畴，不涉及具体内容。

　　1986年，山下俊彦任期届满，缺下总裁一职。任期不是主要原因，主要原因是他不是松下家族的人。山下也未依照惯例，由总裁而改任董事长，而是越过董事长之位担任顾问，董事长仍由松下正治担任。松下正治不受任期限制，原因不言而喻。

　　总裁一职，由谷井昭雄担任。显然，谷井将会和山下一样，做松下“家族事业”的铺路石。然而，他们是有棱有角、非同凡响的铺路石。他们将是松下家族事业的推动者。松下正为松下家族事业的第三代顺承苦心经营着。

　　在资本主义社会，私有财产受到保护与尊重。对创建庞大的事业，并能把他顺利地传给后代使之发扬光大的人，被视为民族英雄。所以，对抱有“家族事业家族传”观念的人，不能下通常的结论。

　　松下事业能否传承，一直是松下的一块心病。

　　如果站在彻底排除私情的角度，来评判家族事业该不该传于后代，应该看是否对家族事业有利。如果处理不当，将会给家族事业带来无法弥补的损失。

　　东急公司创始人五岛庆太，不顾以副总裁大川博为首的一批下属及友人的反对，执意让他37岁的长子升任总裁。结果，五岛庆太一死，大川博辞职，投奔东急公司的竞争对手东映公司，使东急一时方寸大乱，措手不及。

　　松阪屋公司是伊藤家族一手创立的。伊藤家族的人认为自家人秉掌公司大权是名正言顺的事。1985年，继任总裁一职的伊藤样太郎与家族“掌柜”铃木正雄对立。结果，股东与员工联合起来把伊藤洋太郎赶下台，让铃木正雄担任总裁。

　　为什么会出现家族事业创始人的后人，无法控制局面的现象？其原因一般有三：

　　首先，后人不再有创始人至高无上的权威，很难驾驭人；其次，后人或许从人品、才能等某方面不及第一代，不能诚服所有职员；第三，是至关重要的一点，日本的遗产税法会使传及后人的遗产所剩无几，家族在公司占有的股份将会猛减，不再拥有控股权的优势，这样一来，家族企业只是名誉上的。

　　松下很清楚这其中的利害关系及奥妙。松下内心非常渴望在他的有生之年看到他的孙辈继承他的事业，但他从不在言谈中直露出来，更不会仓促行事。

　　非常不幸，继承松下血脉的人非常之少。松下惟一的儿子松下幸一不满周岁夭折，此后梅乃不再生育。为了使家族事业后继有人，松下将女婿平田正治招为养子，改姓为松下，生下孙女敦子、孙子正幸与弘幸。长孙正幸生于1946年，松下视为掌上明珠，祈盼他早日继承家业。

　　松下正治出身世家，毕业于名校东京大学，对松下忠心耿耿，但毕竟缺乏领导大企业的才力魄力。当年，以住友银行董事长为首的一群朋友竭力劝阻松下让松下正治任总裁，而力荐高桥荒太郎任总裁。松下力排众议，固执己见。松下正治继总裁之后又任董事长至今，松下“家族事业传至第二代”的夙愿，总算有个圆满的结局。

　　现在是如何传至第三代的问题了。

　　1978年，松下正幸32岁，松下家族第三代传人的培训正式开始了。抛头露面的，是正幸的姐夫关根恒雄。

　　关根的父亲经营建筑行，论财富，不及其妻敦子的祖父松下幸之助，论门第，比不上敦子的父亲松下正治。松下并不着重这两点，他最关注的，是关根是否有觊觎松下家产的野心。

　　关根曾在美国加州大学，在美期间，认识赴美旅游的敦子，两人相爱相恋。婚姻大事，还必须得到祖父的认可，松下对关根进行了严格的面试，认为他忠诚可靠，才同意关根成为松下家族成员的。

　　松下后来把纯粹的家族公司“松下兴产”交给关根管理，公司业务以房地产为主，正好与关根的专业吻合。关根在大阪建了一幢全日本第一高的建筑——商业办公大厦，成为同业的骄傲。

　　为报答祖父的培养之恩，关根对正幸的接班培训热情备至，尽心效力。他向松下建议让正幸来“松下兴产”工作，松下欣然赞同：“嗯，好主意，就交给你办吧。”

　　正幸做了松下兴产下属公司“松下物流仓库”的总裁。正幸毕业于庆应大学经济系，进入松下电器任职员，其间停职赴美在宾夕法尼亚大学进修一年。期满后进入美国3M公司工作。1972年被其父正治召回日本，到松下电子公司任职员。

　　这时的正幸还没有独立管理公司的经验，他担任松下物流仓库总裁，可以说是战前练兵。1982年，正幸又回到总公司，担任洗衣机事业部部长一职。这是有目的的安排，因为物流仓库的业务毕竟与松下电器不同，而正幸未来的最高定位是松下电器的继承人。

　　有人试探性地问松下：“正幸君磨练了这么多年，该让他压压重担，起码也得做专务董事吧？”松下说：“不，现在他做事业部长就够了。他太年轻，不到40岁，不适宜做专务董事。松下集团有700家公司，加上国外的关系企业，员工多达25万人。因此，不能把董事看得那么简单。那样对他不利，对公司也不利。”

　　从这点看来，松下年老而不昏庸，他总是把不利因素看得重一些。基本上让正幸按部就班往上升，以避免引起公司内外的不满。

　　后来，山下俊彦辞去总裁一职，松下没有让正幸接替，而是提拔他为专务董事。从松下本身来讲，他无时无刻不在想，在他有生之年，要看到松下事业能传至第三代。但他没有操之过急，而是要让正幸顺理成章地成为接班人。这也不足为怪了，松下费尽心思奋斗六七十年的成果，怎么轻易付与他人呢？

　　2002年8月的一天，松下集团在一次记者会中正式宣布，现任的松下集团会长松下正治（松下幸之助的女婿）将要引退，由现任社长森下洋一接任；松下集团的社长则将由自松下的专务升任的中村邦夫担任。原本看好接掌松下社长的第三代松下正幸（松下幸之助之孙），从6月起接任副会长，等于从经营第一线被架空。松下的第二代与第三代一举从松下集团中枢淡出，确实让日本财经界感到相当意外。

　　一般的预测都认为，松下一直摆脱不了家族经营的色彩，这次的人事变动很可能是“大政奉还”（日本幕府时代将大政交还给天皇），让第三代的松下正幸“扶正”出任社长。但是对于可能出现的这种做法，松下内部的反弹声浪很大。

　　松下集团内的反主流派能夠得势，主要还是时代潮流所趋，松下集团在这场全世界的IT革命潮流中，被对手远远抛在后面。在包括一些小家电都高喊着电子商务的这个时代，松下还是谨守着“经营之神”的遗训，只在家电业界建立自己的小王国。在网络还不是非常盛行的过去，松下可以独领风骚，但是在竞争无国界的今天，松下就受到了严厉的挑战。

　　新任的松下集团社长中村邦夫，究竟是什么样的角色？他出生于1939年，毕业于大阪大学经济学部，今年刚好满60岁。数年以前，中村就被认定是接任社长的人物。但在现任社长森下的眼中，中村接任社长等的内部问题，已经不及外部环境的变化来得重要了。这是一个生存或被打败，二选一的时代。

　　事实上，今天的日本已从重家电制造商日立、东芝对决的时代，变成松下与新力决胜的时代。过去代表日本的重家电公司日立，因为转型太慢而出现过一千亿日元以上的经营赤字；东芝公司也为巨额的经营赤字所困。在这个变化迅速的时代时，经营者的一个错误决定，就会导致整个企业陷入无底深渊。

　　在这种严苛的环境下，今年第一季松下集团的经营利益还有可能出现二千亿日币以上的盈余；新力的同期结算是六百五十亿日圆的盈余，还不及松下集团的经营。

　　但中村邦夫提及松下与新力的关系说：“新力是冠军，松下则是挑战者。松下想要打赢这场战争，上下员工都要有强烈的竞争意识才行。没有相当竞争力的产品上市，几乎没有胜利的余地。”

　　松下与新力在美国市场的竞争，就出现了胜负分明的情况。中村自己承认，在美国市场里，松下产品的竞争力完全不及新力。新力要从什么地方推出什么产品，完全无法预料。在这种不了解对手的情况下，松下当然不是新力的对手。中村认为，松下的“临战态势准备得不够彻底”。

　　为了打倒新力，松下集团在中村新社长的领导下，正迎向一个新的挑战。

　　松下集团与中国有着不解之缘。松下幸之助受伟人邓小平的影响，开始在中国投资。

　　从松下电器公司历史馆的数据库中，可以看到邓小平一行参观松下电器的影像资料：1978年10月28日，邓小平一行冒着细雨乘车来到松下的茨木工厂，许多工人挥动着中日两国国旗列队迎接。松下电器公司的创始人、83岁的松下幸之助先生迎上前去紧紧握住邓小平的手，热烈欢迎中国客人来访。

　　邓小平一行走进生产车间，参观了电视组装生产线。松下从1952年生产第一台电视机以来。到1978年已生产了5000万台电视机。离开车间后，邓小平应邀来到一间展览室，这里展示了高速传真机、录像机、微波炉等产品。讲解人员把一盘烧卖用微波炉加热后，请邓小平观看，邓小平拿起一个烧卖看了一下放到嘴里，边吃边说：味道不错。给记者讲解的松下职员说，这一幕事先谁都没有想到，人们大吃一惊之后，无不赞叹邓小平敢于尝试的大无畏精神。

　　参观结束后，宾主一起交谈。时任松下公司顾问的松下幸之助先生和董事长松下正治表示，愿意在电子技术领域同中国进行合作。应主人要求，邓小平在纪念册留下题词“中日友好前程似锦”。第二年的1979年，松下幸之助先生首次访问了中国，1980年他再次访问中国，邓小平亲切会见了松下幸之助。从此，松下电器公司对华直接投资陆续展开，最先成功的就是著名的北京松下彩色显像管工厂。

　　1979年、1980年松下电器公司的创业者——80岁高龄的松下幸之助先生两次访问中国，拉开了松下电器在中国事业的序幕。期间，当时的国务院副总理邓小平会见了松下幸之助先生。邓小平提出了松下电器公司是支持中国电子工业现代化的希望，对此松下幸之助先生提出了一份“日中合资企业构想”的规划。这份规划的主要内容是由若干家日本的著名电器厂家来华投资，创立生产、销售电器产品的合资企业，并得到了邓小平的赞同。

　　虽然由于历史和各种各样的原因，这份规划没能实现，但在松下幸之助先生的倡导和支持下，松下电器公司单独来华投资，于1987年与北京市有关企业创办了第一家合资企业——北京·松下彩色显像管有限公司。时至1994年，继北京·松下彩色显像管有限公司成立以后，松下电器公司在中国共设立了16家合资企业，且呈现出进一步扩大投资的势头。

　　这时，如何进一步促进、支援松下电器公司在华的投资规模和经营事业的发展，引进先进技术和经营管理经验，发挥松下在华企业的综合优势，成为当时松下电器公司在华事业的重大课题。对此，松下电器公司的高层经营管理者先后提出了具体构想，并具体地开始推动创立松下电器（中国）有限公司的工作。

　　当时，中国的改革开放面临很多问题，加入关贸总协定的谈判刚刚开始。经过松下电器方面的努力，在得到中国政府领导和有关部门负责人的理解的基础上，历经两年的沟通和谈判，1994年9月2日，松下电器（中国）有限公司（当时简称CMC）正式成立。松下电器（中国）有限公司当时是合资企业，集“科工贸”三位一体，事业领域涉及销售服务、投资及投资促进、研发及人才培养等等。这在当时是史无前例的，带有试点性质。但正是这些经营活动，为后来松下电器（中国）有限公司的发展、壮大奠定了坚实的基础，同时也在逐渐实现松下幸之助先生当初的规划。可以说松下电器（中国）有限公司开始了他的“拓路”时期。

　　由于中国实施市场经济的同时，进行宏观经济调控，因此1997年到1998年东南亚经济危机对中国经济只造成很小的影响，这也奠定了中国经济在21世纪进一步发展的基础。自2001年12月中国正式加入WTO后，企业经营活动和市场竞争发生了日新月异的变化。同时，国内市场的飞速发展，使中国已经成为全球最大的生产基地，中国国内企业以及外资企业的竞争也变得日益激烈。

　　当时松下集团内外都认识到中国经济市场在全球的重要性，松下电器也提出了“在中国取得胜利，也就在世界取得了胜利”的目标。当时，松下电器集团在中国包括生产、销售、研发型机构共50家，年销售额约300亿元人民币（4500亿日元）。随着中国市场的迅猛发展，适应中国市场在全球发展的重要地位，松下电器也将在中国不断扩大生产规模，建立现代化的销售和研发体制，从而不断地提高产品的竞争实力。

　　为了加快经营速度和强化国际竞争力，松下集团在2002年1月也对当时的事业结构进行重组，建立以14个事业领域为主体的新事业结构。为了配合当时的事业重组，强化急速发展的中国市场的各项事业，松下电器决定在中国建立统括性职能公司。该决定得到中国有关政府部门的认可。自2003年1月起，松下电器（中国）有限公司由原来的事业支援型公司转变为地域性统括型公司，并由松下电器集团100%投资。松下电器（中国）有限公司（简称MC）也迎来了他的新时期。

　　回顾2003年的经营状况，虽然经历了SARS等灾害的阻碍，但是在全体员工的共同努力下，2003年的地域连接销售实现了可喜的增长，充分体现出了对全松下公司的牵引作用。特别是制造公司的利润得到了大幅度的提高带动了地域整体的发展。PDP、CCVE、液晶投影仪、传真机、集团电话以及广播设备、数字化设备等各类产品在中国的市场占有率均取得了良好的业绩。2003年度整个松下电器完善了成长战略，进入2004年度则进入了“跃进21计划”的第一个年度。

　　作为地域支援统括型公司的松下电器（中国）有限公司，在2004年“跃进21计划”的第一个年度中将重点推进5项重点工作：（1）为了巩固新型海外经营体制，运用全新的“矩阵式经营模式”成为实现快速成长的关键。（2）强化经营体制；成立中国制造强化中心，贯彻“环境立社”“品质立社”的经营宗旨，在大幅度消减材料成本的同时，确保产品品质的提升并积极进行环境风险管理；构筑坚实的IT技术支持平台，整合关键信息如商流、物流、财务以及顾客信息，最大限度地发挥其作用，实现IT化。（3）强化品牌力；通过各种大型活动的参与，强化品牌战略，进一步提高企业价值，更加重视企业的社会责任——为社会多作贡献。（4）强化销售力；为追求销售业绩的大幅度提高，必须推出具有竞争力的重点产品，追求全球同步上市。理顺销售渠道，加快新产品的研发速度，拓展在线销售业务、促进销售网络的合理化建设。（5）导入实力成果主义；人才培训与考核竞争机制、薪资福利制度齐头并进，责、权分明，导入实力成果主义，使企业充满生机与活力。

　　在松下电器（中国）有限公司成立10周年之际，作为公司董事长的伊势富一先生这样讲道：现在的松下电器集团以到2010年成为优秀的公司为目标，制定了全公司的从本年开始的“跃进21计划”。这个“跃进21计划”是松下电器集团重要的中期计划，在这个计划中，作为松下电器（中国）有限公司将发挥在华6万员工的积极性，面向2005年在中国的生产规模达到700亿元人民币，2006年在中国的销售规模达到700亿人民币的目标，为松下电器的飞跃奠定坚实的基础。为了实现以上的目标，以松下电器（中国）有限公司为中心的中国松下电器集团也将加速推动“现地化”、“集约化”、“协业化”、“IT化”的各项工作，为了实现中期目标，为新松下电器的飞跃中国事业将发挥着重要的作用。

　　同时，松下电器（中国）有限公司在不断发展的同时，也开展各种各样的社会公益活动。其中“松下育英基金”旨在奖励中国品学兼优但经济贫困的大学生，以资助他们完成学业，鼓励他们在各学科中努力成才，从而促进中国教育事业的发展和科技人才的成长。同时，本基金也为增进各国人民友好与维护世界和平作出贡献。松下育英基金从1995年成立开始至2003年末为止，共向16个省市共20所大学约3428人资助了328万元人民币；其中2003年资助包括中国科学技术大学、云南民族学院、宁夏农业大学、西北师范学院等在内的20所大学的400名学生。在松下电器（中国）有限公司成立10周年的纪念仪式上，松下电器（中国）有限公司的负责人代表公司全体员工再次向“松下育英基金”捐款。最后，面向2008年北京夏季奥运会、2010年上海世博会、广州亚运会等活动，松下电器（中国）有限公司将最大限度地发挥自己的能量，为取得更辉煌的业绩而努力奋斗。