随着叫嚷着把麦当劳赶出中国的郑州红高粱一夜之间销声匿迹,天津“狗不理”包子断臂止血提前收回一些加盟店,越来越多的人们感到中式快餐连锁困难重重,其中核心问题就是标准的建立和执行。而在多年前,江苏大娘水饺餐饮有限公司董事长吴国强就已经断言,“连锁是方向、标准是关键”,他深知标准搞不好就是东施效颦甚至自生自灭,他在自己的标准世界里谨慎而机敏地摸索着。
经过10年的默默打拼,当初几乎没有任何成功迹象的吴国强越来越像这样一个领跑者:在市场上构建一个全新的中式快餐管理和消费模式,并满足和挖掘这一模式下潜在的消费者。目前,市场还未看到这个以“水饺,中国的;大娘水饺,世界的”为愿景的企业的最终景象,但确实已经看到了一个不错的开始和值得称赞的发展历程。
起源
民谚曰:“舒服不过倒着,好吃不过饺子。”这种源于中国古代隋唐年间、堪称中国国粹的饺子现在成了吴国强人生的最重要部分,而且他越来越有理由把这种状态归结于一段经历和一块地域。
1972年,高中毕业的吴国强为“躲避”“毕业后下乡”的政策,前往父亲工作的城市青海西宁,因为“那边可以直接工作”。那是一个毛主席语录满天飞舞、信息闭塞的时代,遥远、陌生、狭窄的西北高原城市,对这个热情、简单的年轻人来说,也许不过是一种想象的伸展或者文学诗歌的镜像。但他接触到了一种从未见过的面食——水饺,也由此改变了人生的命运。那时作为青海省作协会员的他每次风尘仆仆地回到家,热心的“邻居大娘总会端上自己家擀制的热气腾腾的水饺给他饱餐一顿,使远离家乡的游子倍感亲切”。
这种充满温暖的经历在吴国强两次经商失利之后显得弥足珍贵。既然饺子是中国重要的传统食品,为中国大部分人所接受,这中间会不会蕴含着无限的商机？吴国强当机立断,于 1996年5月8日开始在常州商厦拐角处约30 平米的小餐厅经营起水饺生意。他的第一位包饺工是退休的东北老大娘,自己则拌制饺馅。水饺生意出奇地好,连续三天一卖而光,于是他又请来了第二位、第三位包饺工,生意日趋火爆,慢慢地走上了扩张的道路。
“我们1996年到今年,这第一阶段的产品,都是青海生活的各种沉淀。不到北方去,不可能知道水饺,没有那段生活,不可能有大娘水饺。我们的主打产品,牛肉粉丝汤、牛杂汤都是青海的产品,这个产品不是南方的,只有青海才有。所以西部人一过来,就说:你们是正宗的西北风味。实际上就是青海的做法。”吴国强说。
摸索的胜利
有一种观点认为,大娘水饺的创业者对餐饮市场知之甚少,因而误打误撞中做出了后来看起来是正确的决策,成就了企业今天的局面。因为在做大娘水饺之前,吴国强已经有两次开饭店失败的经历,欠下50多万的债务,可谓债台高垒走投无路。
第一次开饭店遇上宏观调控,当倒卖钢材、水泥的生意不行的时候,他的食客也慢慢减少了。第二次开饭店选址于城外一个摩托车厂, “做那里的生意”。“实际上那次是我吴国强的滑铁卢。那时没经验,不知道一个饭店是一个厂所养不起来的。他们生产的摩托车,质量差得要死,最后他们的厂走下坡路,我们饭店也慢慢不行了。如果是自己的钱,也不会亏的。那时赚的钱,我要还利息。一年要还一二十万的利息。”吴国强说。“那个时候真的是瞎搞。那时什么都不懂,我却乱下结论。”他毫不否认自己的失败。
但实际上,吴国强认为,“任何理性的东西都是从非理性开始的。如果一开始就理性,那这个人很可能不成功,什么事情都做不起来。.作为从零开始的企业,都是逐步摸索的过程。不是先有可行性报告,然后再看可行不可行”。他丝毫不否认“运气”帮助了他,“有的时候碰运气。机遇有了,就做起来了。第一, 天时地利人和缺一不可。我要早三年,肯定做不起来。没有这个消费能力,没有这个习惯。1996年的时候,市民的消费能力刚刚有。第二,消费观念转变也是在 1995、1996、1997那几年。那时普通市民刚刚有到外面把小笼包、馄饨当一顿餐来吃的习惯。我们刚好在那个时候切入。第三,时代大潮涌动。南北餐饮、东西餐饮在碰撞,不需要到外面寻求新的东西来满足他们的感观。”
玩法的创新
像大多数白手起家的连锁企业一样,最初以还债为使命的大娘水饺是在发展过程中逐渐确立了标准,凭借向对手学习和摸索的经验,逐步培育自己复制和成长的能力。
1996年5月,开第一家水饺店的吴国强也许只有一个迫切的愿望:在最短的时间内创造最大的利润。3个月后,水饺店转亏为赢,给了他一个从此改变命运的机会。1998年9月,要到苏州去开店的他已经在思考另一个问题:作为土生土长的中国餐饮企业,如何成功地实现连锁经营？“这个时候,我必须有标准了。我必须把产品的许多内容进行数据化。面皮的重量、饺子的大小、馅子的多少、牛肉牛心的比例等等都必须有统一的标准。当初是经验,慢慢上升为理性。一般都是我自己先做,然后才慢慢计量。”
2003年,吴国强把探索企业标准的任务交给管理见长的杨金兔。现在任苏州地区公司总经理杨金兔“善于总结和思考”,他仔细地参考了许多包括肯德基、麦当劳在内的企业标准,历时一年,于2004年8月,零散细碎的管理制度被汇编成380页的管理手册,涵盖营运、督察、财务、采购、仓库、设备、安全、人事薪酬、培训等九部分。每家门店经理手里都有一本管理手册,方便他们日常管理培训,随时对照。这种标准的建立,从一开始就为全国布局加入了独立思考的成分,从而获得了连锁成功的必要前提。
作为成长迅速、规模最大的水饺连锁企业,大娘水饺在成长中必须面对的一个问题,就是管理的科学化。2005年,大娘水饺扩张到全国40多个城市和210家连锁店时,总部直管连锁店模式的弊端越来越暴露,吴国强深感“公司大了,机器多了,不好转”。
2005年3月,大娘水饺在南京设立地区公司,杨小林被派到南京,分管南京及周边的十几个城市,开始摸索“总部-区域——门店”结构的管理经验,这中间比以前多了一个管理层。
2006年,大娘水饺进行了一场大规模的架构调整:按照盈利能力把整个市场拆成四个区域,实行了总部控制下的四个地区公司,“我们只管独立连锁店以上的人,其他由他们自己管。每个区域的总经理都要进行考核,有扣有奖。我要让每个人都有动力,让每个人都有平台。”现在,这种组织管理上的创新方式已经作用初显。常州地区的总经理分管江阴,主动提出在江阴把送餐搞起来。“也就是说,原来是我们推,很难推得动。只有把利益和工作捆绑起来,才有真正的动力。”“当然,考核的具体数字随着时代的发展会调整,但我最起码有个蓝本。”虽然大娘水饺新的管理正处于磨合期,许多问题很难一蹴而就,吴国强仍显得颇有信心。
在组织管理的问题上,吴国强承认,很难寻找到可供借鉴的模式。因此,“这些东西都是我们内部搞的,不是找外部咨询公司做的”。他同时指出,目前,这个东西可以称为“土”的东西。以后肯定要用洋的东西,但必须慢慢融入大娘水饺。“如果一进来就是采取革命的手段,那也不行。”
除此之外,大娘水饺在环境上不断提升档次,以使硬件上适应时代的发展。店面请专门的设计公司来设计,要求既是中式的,又要比较前卫的。“比如餐具是发达地区的用到不发达地区。现在的餐具比原来漂亮。因为包装会提升价值。所以,现在我们也对媒体开放。因为企业也需要包装。比如我们新开的店,统一采用青灰色的地砖。这也在增加我们大娘水饺的文化。再比如我们准备用炸麦当劳鸡腿那个设备来煮水饺,那个东西每个要8万元。”吴国强说。
随着房租和硬件等成本投入的增加,怎样提高单位面积的效益成为摆在吴国强面前很现实的问题。同时为了让更多的人吃到更多的产品,吴国强在水饺、冷菜、汤三个十年来主打的产品之外,悄悄进行产品结构的调整。“我们做过炒饭、炒面,但这些东西还没成系统,就是市场还不大认可,就是卖的不是很好。市场认可的效益不高的,我们也不能做。”吴说,“昆山这个店,我们比较系统,推出了8个套餐饭,8个套餐面,3台收银机,1台个性化点餐,2台是即点即取。” 对此,有评论分析,十年前的经商失败经历给了吴国强太多的反省和记忆,使他对激情主义常常进行“冷处理”,行动迟缓而谨慎,使得大娘水饺“求稳”超过“求变”。
连锁的逻辑
现在很多饭店是西餐中做,使便于标准计量的操作过程变得复杂而繁琐。但大娘水饺却根据多年的市场敏感和经验建立了新的模式:对产品生产过程进行梳理和优化,使得各个操作环节进一步专业化。这实质上是决定企业连锁的关键因素。
“原来的店,30%在吃,70%在等,现在我们昆山店80%在吃,20%在等。这是计算出来的。”吴国强对昆山升级版的店颇为得意,这不仅是昆山店品种的系统升级,还在于在产品制作上,采取了更为专业的中餐西做的做法。在这个饭店里,炒菜用的是电炸锅。电炸锅设置的温度就是走油温的温度,“比厨师走油温的温度控制的还要好。我们作料是提前熬好,做好了然后浇汁”。
“我把整个有技术组成的产品,又拆开来,还原了,来做这个菜。做快餐,不能有厨师。如果有技术,那连锁是开不下去的。快餐店顶多应该有熟练工。所有的操作环节都是熟练工,才能把连锁搞好。就像电视机生产的流水线,一个人装的好,是有技术的,通过流水线,每个人都没有技术。”吴国强说。
中国著名科学家钱学森说:“快餐就是烹饪业的工业化,把古老的烹饪操作用现代科学技术和经营管理模式变为如工业生产那样组织起来,形成烹饪产业。这是一场人类历史上的革命,犹如十八世纪末的欧洲工业革命,机器和机械运动取代了手工人力操作。”在餐饮业经营十年的吴国强对此深表认同,中餐西做才能实现连锁。他还断言:现在酒楼一个人只炒一个菜、两个菜的操作方法,将逐步退出历史舞台,因为“还没有跳出中餐的做法”。只有全部动作分解,才是完全的标准化。“标准化的含义就是专业化。”吴国强又补充道。
除了对餐饮连锁的独特认知外,吴国强还认为中式快餐要走的路还很长。“做任何事情,不能心里不急,又不能操之过急。红高粱和洋快餐对着干,要打败它们,最后这个世界谁都不能把别人打倒。肯德基麦当劳打败不了中式快餐,中式快餐也打败不了洋快餐。最后肯定是共同竞争,共存共荣。而且,老百姓也不希望谁被打败,他们需要食物的多样性。”临近采访结束,吴国强对《董事会》记者深情感叹,像一个历经大苦大难的完成哲学顿悟的修道者。
