华为真相：丑陋的文化、落后的管理

两三年前，有很多人写书赞美华为，华为真相、土狼突围等等。华为在国人眼里成了中国管理最成功的传奇企业，任正非也被塑造成一个极具魅力，用哲学思想进行管理的伟大的企业家的形象。但真正体会和使用华为文化，真正了解华为的是我们这样工作生活在其中的华为员工，只有我们知道华为现在是怎样的状况。而我近年在华为公司看到的，不过如标题所述：x丑陋的文化、落后的管理、可怜的效率以及低落的士气。 　　 华为文化有哪些？任正非说过，他也无法清楚的描述华为的文化。但是，在我们员工看来，所谓的华为文化无非就是这些华为内部人人皆知的口号的具体化。这些口号包括“狼性文化”、“以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳要坐十年冷”、“不让雷锋吃亏”、“成则举杯相庆，败则拼死相救”、“为客户服务是我们生存的唯一理由”等等，这个在世界经理人社区(bbs.icxo.com)里面已经有很多人讨论了。 　　 任何事物的发展都有一个过程，在华为发展的初期，这些文化确实得到了实行，并产生了很大的作用。但时过境迁，今天的华为文化实际情况已经大不如前，以丑陋形容并不为过。“以结果为导向”变成只关注结果，不关注过程。比如，指标冲刺，是华为工作中的一大特色。到了年底，季度底，上到地区部总监、下到代表处的小产品经理无不绞尽脑汁计算和提高自己的收入、费用各项指标。在财务系统不健全的情i况下，甚至是花费大量时间手工计算。到季度和年度底的时候就看到各项本来很差的指标急速上升，最后终于在截止前一两天、甚至几小时完成达标。于是乎，举杯相庆，公司高兴，各级部门也高兴。可是谁知道这里面隐藏了多少问题？办事处、代表处凭借良好的基层客户关系提前签报告完成安装指标的行为已经成了公开的秘密。在良好的安装完成率后面，混乱的工程管理，混乱的合同管理，又有多少问题被掩盖。而且华为在追求目标的过程中甚至已经忘了起码的人文关怀。多少员工在国外两、三年没有回过国，多少员工因工作劳累患上重病，多少员工在妻子分娩时无法守护身旁。 　　 “不让雷锋吃亏”变成了谁是雷锋谁吃亏。谁敢主动承担责任谁就是傻子。其一、管理混乱，责任的划分根本就不明确，谁干都可以；其二、每个部门都非常忙，华为每个部门都在超负荷运作（大家都华为的加班如何厉害，尽管很多是没有效率的瞎忙），按正常工作量来说，谁都难以承担更多的责任了，再加工作只会影响本职的工作。于是大家都互相推诿扯皮，结果在其中又耗费了更多的时间，加重了所有人的负担，形成一个恶性循环。所谓“不让雷锋吃亏”也没有任何制度的保障。做雷锋要么承担了更多的责任，也许成功了，期待一个包青天式的主管有朝一日想起来，补偿一点，这样的几率实在太小；要么事情做砸了，被上级修理，因为以结果为导向，这倒是必然。管理的混乱，使很多工作根本得不到有效的支撑，虽然做坏了也难说是一个人的责任，但却很少有领导关心真正存在的问题，而是对员工处分了事。所以有些员工即使做得很辛苦，却根本得不到认可。 　　再说 “狼性文化”。“狼性”恐怕是所有关于华为文化提到最多的字眼。狼在华为，当然也在贾平凹的笔下被放到了“图腾”的地位。然而，实际上狼是一种在自然界生活得十分卑微、寒酸的动物。占据着其它肉食动物不屑占有的地盘，辛辛苦苦得到一点食物，大家分食，哪怕是骨头、腐肉都要吃得一点不剩（当然头狼先吃要先吃），甚至受伤的狼也会被同类消灭。华为如果学狼，那么就只能像狼一样a卑微且寒酸的生存。有人说取长补短，我们吸取狼性的优点就行了，我们还是可以做大象、狮子。可是别忘了任何体系都是内在统一、协调的，这是自然运行规律决定的，仅管狮子可以像狼学习一些技巧，但狼的心脏永远不会存活于狮子的身体中。现在的华为是在用一颗狼的心来做事，它如何做出狮子的成就？ 　　 管理的最高境界是无为而治，无为而治很大程度靠的是文化的渗透，当大家在企业需要的统一的文化准则下做事时，企业的运作将十分流畅。而狼作为这样一种文化象征至少有两方面的缺限。1、狼文化是不清晰的，每个人都容易有自己的理解，不清晰的思想指向往往容易走向极端。就像现在华为的狼性文化，已经从对外变成对内，变成对其它部门的压榨对员工的压榨。比如市场部门，这个部门历来是最具“狼性”的，为了签单他们可以做出很大的努力，然而，以前，或者说国内发展时，这种努力更多是市场员工自身的，以自己更多的工作时间，更多的付出来获得签单的成功。然而现在这种努力出了自身的之外，更多变成了对其它部门和公司利润的压榨。在一切以客户利益为重的导向下，华为的很多市场人员变成了被宠坏的孩子，缺乏起码的谈判技巧，对客户要求的无原则满足，内部则逼研发出版本，逼售后压工期。为了实现市场的销售目标，也就是市场自身的业绩，让整个公司利润白白流失，让其它部门员工伤痕累累；2、狼文化不是一个现代企业应有的先进文化。总结提炼世界知名企业的文化建设，无不与从以人为本、尊重他人中提炼企业文化，建立共同愿景，分层策略规划，导入优秀精神文明建设方案等步骤的工作密切相关（此段引自专家文章）。如GE的精细化管理，松下的以人为先，索爱的激情、创新和快速反应。现代社会正在朝一个越来越尊重个性，越来越强调创新，越来越强调和谐的方向发展。狼文化强调拼命、强调个体为集体牺牲、强调服从和忍耐。狼所代表的文化已经变得落后，丑陋！也许在初期，华为自身的状况和环境决定了华为必须拼死一博才有生存的机会。        但是事物总是在发展，华为发展到今天，在拥有几万名员工，在全球进行业务拓展时，在这样一个需要创新的高科技行业，还以狼性为文化象征实在是难以想象的。最大的影响莫过于人才，有创造性的人才是最可贵的人才，而这样的人才往往是有个性的，在抹杀个性的环境下如何能出现和留住这样的人才？不可能。看看华为高层就很清楚了，除了以前一个李玉琢是外来的和尚，没干多久就离开了，华为所有高层都是本土派，甚至形成8大金刚一说。除了思想高度统一的本土派，华为容不下任何人才。华为形成了一个非常封闭的环境，在这种环境里又产生了一种非常特殊的文化，这种文化是以成功为导向，极端偏激而缺乏人文关怀的。 　　 但任何组织都是人组成的，如果不尊重个人必然会遭到相应的反馈力，现在华为已经出现了非常严重的人才流失现象，很多重要岗n位不得不由没经验的新员工担任，留下的人明白的明哲保身，过一天算一天，不明白的丧失本性，变成没有感情的工具。很多新员工技术还没有学好，对扯皮推诿、务虚不务实这一套倒已经非常熟悉。他们的上岗又更加加深了这种混乱，变成恶性循环。 　　 至于“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳要坐十年冷”这些话更是成为空谈。如果不是看不到希望，华为基层员工为什么会有那么多抑郁症、焦虑症、自杀、自残？这里没有必要再具体一一举例了，相信是华为的员工都明白。

这几年华为在海外市场节节高歌的同时，也出了很多非常严重的问题，特别是服务质量的快速下降，和成本的飙升，这些绝不是某个人的原因可以解释的。口号是文化的表层，如果总结一下，那么在华为文化的深层次里面也无非是两点，除了狼性，还有就是中国文化中的劣性——中国文化中不好的一面，如权力崇拜、人情观、面子观甚至厚黑学等等。 首先说权力崇拜。任正非一手造就了华为，但华为却成了他的附庸。任的领导风格就是强势，以骂人式管理见长。他要管你了，就先把你骂一顿，让你觉得理亏。不可否认骂人者本身具有某些方面的优势他才能骂得过，这个优势有职位的一面当然也有本身才能的一面。但是首先骂人解决不了问题，其次骂人会掩盖问题。被骂的人摄于你的职位和能力不敢和你争论，久之，无人敢言。真正的管理是基于有效的沟通，骂人无论如何也算不上。不幸的是，任的这种作风在华为被根深蒂固的流传下来，本人有幸见识过一些高层的作风。下来后首先不是了解情况，分析原因，而是劈头盖脸把下面一顿臭骂。然后再了解一下情况，当然耐心有限，动不动仍要骂人。这种情况下了解的情况可想而知，解决的方法也可想而知。 这里说些题外话，其实在华为，除了任，所谓高层不过是对任维令是从的应声虫而已，他们不是不聪明，不是没办事能力，而是从来没有自己的独立思想和创造，他们从来都是在任的一套思想体系下走一些粗放的、陈旧的路子。他们又有什么资格骂下面的人呢？有能力的人是有气节有独立思想的，不会让人随便呼来喝去。李一男不就走了吗。最终任欣赏的还是他，又招了回来。 其次说人情、面子、厚黑学。怎么说呢，无处不在。比如，老员工就好办事，新员工喊破嗓子也没人理你。在华为要做成一个需要各部门协调完成的工作已经变得像搞政治一样困难的和复杂。按规矩办事或者要求别人做事，已经是不可能的（何况有的规则本来就不合理），必需熟谙各种权力结构和人际关系才能游刃有余。说实在的，在华为真的感觉不到有任何新颖的，让人感觉振奋与上进的文化存在。所谓的华为文化无非就是以上两种的结合。 有了狼性文化和劣性中国文化引导，华为的管理现状可想而知。华为虽然推行了IPD，虽然在推行端到端交付，但多成了空中楼阁。在实际工作中，管理混乱无处不在，“人治”无处不在。无需他人来挖掘，看管理优化报，看项目管理案例，就有很多。比如在某项目实施时，客户对华为的交付提出苛刻的要求，华为表示不能接受，当客户拿出合同的时候，市场人员才知道原来合同中已经有规定，以至受到客户嘲笑。还有IPD流程的种种问题，IPD的目的就是实现包括各环节在内的全流程开发以促进研发的工作，而IPD已经在华为实行很多年了，居然仍然没有把市场策略、可服务性、生产调研集成进去。各部门也从来没有认真对待，派出的IPD代表尸位素餐，使很多流程都流于了形势。这些事情的根源应该说都是文化和管理的落后，以及因此产生的员工思想上的巨大变化。现在已经很少有人认认真真完全负责的在做事了，下面的个人无能为力，而上层的人毫无革新精神，也不愿革新，拿着高薪、股票，得过且过。每个人似乎都很忙，却都是在忙眼前一尺远的事。 如果说华为的成功以前是基于任的个人能力和魅力，那么现在更多则是基于基层员工的优秀素质和奉献（8小时之外的，无偿的）。在管理混乱，工作效率及其低下的情况下，华为的高速发展如果没有几万员工的无偿付出是不可能支撑的。但员工总是有极限的，华为的高速发展也迟早会因此遇到困境，正如前文所说，尽管在低廉的中国人力市场华为永远不缺新手，但这些新手只会让整体效率更低，更加难以维持。何况还有国际化的压力，必需使用外籍员工，他们是需要高成本支撑的，想要他们无偿付出吗，不可能。 有些情况估计任老板已经有所认识。所以才有天道酬勤这样的文章面世，可惜任老板没有认识到这些问题并不是某个人思想落后造成的，而是他自己一手造就的公司文化造成的。如果说很多人的思想不对了，那也是公司环境让他不对的。向善和向恶的本性总是存在于人的心里。环境会促使他把有利于自己生存的一面表现出来，而在华为——要生存就要变得无耻。是的，的确是说得比较严重，但无耻的现象在华为已经绝对不是个别了。有的人可以在会上说得慷慨激昂把责任心和让客户满意等堂皇的理由说得无以复加，等把别人都累得半死时，自己却悠哉悠哉。有的人可以在项目进展困难时躲得远远的，进展顺利时又跑进来争好处。华为给很多很多这样的人提供了土壤，却没有给认真工作，埋头苦干的人发展的机会，相反认真工作的要时时刻刻想着保护自己，不然随时会吃亏受害。其结果只能是前者越来越多，后者越来越少——企业的活力也随之消退。 可怕的是，这样的现象还看不到改变的迹象，甚至改变的可能性。前几天刚刚在世界经理人(icxo.com)上看到了华为公司的亏损内幕：“由于没有准确判断泡沫带来的低谷，对局部市场和产品盲目乐观，造成了5亿元的器件库存和积压；NGN至今亏损超过10亿、3G至今亏损超过40亿，不知道什么时候才能收回投资”，2006年12月的《华为人》182 期上(不知道是谁泄露给icxo.com的)，一篇题为《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力》的文章中，华为方面对近年来面临的市场困难进行了总结，并对市场开拓进行了自省。然而, 这种反省可能已经为时已晚了! 任老板能否认识到问题本质是第一个问题，可惜好像没有。“天道酬勤”仍然号召大家改进个人的思想水平，严格要求自己，付出更多。“要快乐的度过充满困难的一生”更是让人摇头。任让大家多休息，多参加高尚的娱乐，以此来解放自己的心灵。难道大家都不愿意这样吗？是您创造的公司文化从来不尊重个人空间，是您创造的管理制度把大家休息时间都剥夺了啊。现在反倒不懂大家郁闷的原因了，太讽刺了。再看看在事故频频发生时，下面那些领导的反思吧，开口责任心，闭口个人修养，几乎成了八股。从所有这些只能看到任还沉浸在过去成功的那一套中：由他主导进行一次次的思想运动，调动所有人，在运动中改进，然后又以下一次的运动更正上次运动留下的弊病。但现在的年轻人谁还管那一套呢？ 在现在的中国社会，有很多人向往名利，有很多人向往自由，但已经几乎没人纯粹追求道德的高尚，和对集体的奉献了，因为我们的社会同样没有给这些人提供成功的土壤，这些人几乎都已经成了烈士。何况为华为奋斗本身也难以和高尚的理想结合起来，为华为奋斗的现实是为那些高层为手握股票的老员工们奋斗。现在的优秀年轻人，要的是自由发展和尊重，以80年代的激情和道德观来管理现在的人，只能走进死胡同。现代管理在走向精细化，现代优秀企业也没有一个是可以靠运动管理的。这些方式也许对中国国情有某种程度的配合，但一个企业家，如果不能冲破自己固有意识的束缚，看到自身以外的东西，如果不能冲破周围大环境的局限，以国际化的眼光做出有创新的改变就不配成为一个优秀的企业家，他的企业也不可能在国际上取得真的成功——长久的生存下去。 任是否有能力解决问题是第二个问题。改革必定触动中高层的利益。这是一个庞大而根基牢固、盘根错节的阶层，怎么处理这些人的既得利益将成为一大难题。最近定岗定薪的失败充分说明了问题。有人说华为一直在改进，引入了那么多优秀的管理模式。但是我说如果不首先改变现有的文化，所有的引进都是浪费。不管多么好的管理模式，IPD也好，ERP也好，不管多么好看，放在华为现在的管理水平和员工的做事方法上，只会一个个的Fail掉。举例来说，华为新建了各种IT系统和流程，但基层员工的感觉从来不是减少了工作，而是增加了负担。至今华为员工的出差补助还要人工统计。华为现在不是需要引进多少先进的管理方法，而是首先改革自己的文化，容纳那些先进的东西。没有认认真真做事的员工，没有有能力的领导，没有让员工踏踏实实做事的环境，怎么去完成这些系统性的改革？就像一个消化系统出了问题的人，营养不良了，你要做的不是给他拼命塞食物，而是先调理他的肠胃，改善他的胃口。 　　 华为的前途实在不妙。世界经理人(icxo.com)刊登的文章回顾称，“由于我们年轻，无法避免地在解决方案的理解上不准确，无法避免地在设计、实现上存在幼稚和缺陷。1998年，交换机用户板因为设计不合理，导致对全网一百多万块用户板进行整改；2000年，光网络设备因为电源问题，为了对客户负责和诚信，我们从网上回收、替换了20多万块板子，这些板子在仓库里堆积如山，造成损失十几亿；西欧某运营商，由于我们对于客户的需求理解偏差大，造成无法及时交付，只能按合同赔偿；亚太的一个移动运营商，选择我们的彩铃系统，由于工期极其紧张，导致工程质量低，造成诸如鸳鸯线等低级错误，给客户造成很大影响；VPN系统由于没有考虑逃生设计，局部故障导致系统中断，客户无法使用业务；系统操作、管理权限不是基于使用者而是基于角色设计的，由于权限过大，误操作导致整个系统瘫痪等等，无不是因为我们的年轻和幼稚，因为这种年轻和幼稚，所以我们必须也只能付出更多代价，系统的设计和研发要推倒重来，过去的工作等于是白做了。 ” 该文实际上是对华为近十年来的全面回顾。2005年，华为海外的收入超过了国内，而这一业绩背后，华为经历了巨大的困难。在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场，华为人忍辱负重、默默耕耘了10年，从获得第一单38美金的合同起，集腋成裘，到2005年销售额6亿美元，成为公司重要的市场。在要求严格的欧洲市场，经历三年的认证，我们终于通过了英国电信的考试，成为英国电信重要合作伙伴；为获得中东某电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，我们冒着室外60度的高温进行现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过2年多的坚持不懈，终于开通了我司全球第一个3G商用局。 　　 说这么多，真不是为骂而骂。作为一个中国人，我也希望华为能在国际上成功。希望华为能在文化上进行一场变革，建立起尊重知识、尊重人才的有活力的文化氛围，进而建立高效运作的管理机制。只有这样华为才能吸引优秀的人才，才能改变效率低下，浪费惊人的局面，才能维持合理的利润水平，生存下去，才配成为一个“大”公司。如此，对员工、企业、国家都是有利的。否则，华为永远只配像土狼一样做一个二流的配角，甚至在环境恶劣的时候死去！这不但是任正非，不但是华为员工，也是中国的悲哀。（本人所处位置及能力所限，看到想到的东西难免有偏颇，但自认是以真诚的态度来想和写。对本文有异议的人，希望你们也能用同样的态度来发表评论。）