中国经济三十年的快速发展，归根到底，还是一个个企业贡献的结果。那么，中国的企业家到底是一个什么样的形象呢，从这里开始，我找到一些有代表性的企业家故事，来看看，他们的发家和败落，到底有哪些共同的特点。看看从中，我们能够悟出哪些道理。
企业家就是一个典型的经济人，无所谓品格的高尚和低劣。至少，你不应该也不可能，在进入“企业家”的大道上，将“道德”作为一道门槛，来限制和筛选进入者的资格。再者，对于企业家，他们的道德修养，也不应该和不可能成为国家法律考虑的范畴。法律的作用是引导和制约，是对人格的再造，其结果要么是纯化，要么是扭曲。
这里的孙汉本也是一样，如果你说他是“魔鬼”，那么，我觉得，更重要的问题应该是该问问：他为什么会成为现在这种样子的“魔鬼”的？
中国经济的发展，付出的代价，远不仅仅只是我们很容易看到的环境污染，奴隶劳工，还有在大好发展形势下掩盖的海外势力的掠夺，甚至是抢劫。但是，这种掠夺之所以得以成功的关键，到底是什么，又意味着什么？
如果和日本入侵中国，被残杀的无以计数的中国人相比，在这里，外国企业所带给中国人的“残杀”似乎是太不值得计较，也太杀人不见血。对于我，在核心点上他们之间却是一样的：任何人都有贪婪和掠夺之心，但是，这种贪婪和掠夺之所以能够得以成功的内在原因，是不是更值得我们好好的思考？我们为什么不从自己身上去寻找原因和寻找防范的措施？
孙汉本只是做了一个企业家必须也值得做的事情，是时代给了他如此折腾的机会，而他又很智慧地使用了这种机会。如果他不出头，在那种土壤和气候条件下，会有另外的李汉本、张汉本冒出来，当“汉奸”。他所体现的不过是一个符号而已。
如果核心的基础问题不解决，中国经济的百年兴旺和发达的基础会是什么？有吗？
按照现在的运行模式，打掉一个孙汉本，消灭一个张曙光，下一个张曙光还会继续冒出来。只要有人拥有不受约束的过大权力，权力的滥用就会成为必然。这是人性，而将改变的希望放在改变人性上，结果只能是舍本求末，自欺欺人。
消灭腐败的唯一治本之道就是：将国家对资源支配的权力，尽可能降低到最低的限度。国家的权力重心，应该是维护市场竞争的存在和公平，负责资源配置效率的引导，同时兼顾公平。当做的不做，不得做的又在想法做，结果自然就是不如人意。
如果只是期望靠“消灭”人的个人贪欲和贪婪，来实现听起来高尚无比的目标，最终的结果只能是自欺欺人。中国的历史一再证明了这点，中华几千年的文明史就是一部腐败史，从中所能够获得的启迪，不是很难让人明白，而是很多人不愿意明白，也不敢让自己明白。
这，才是中华文明的真正悲哀之所在！呜呼哀哉！
连接：中国企业家画像之二：冯永明
附录：一个高铁供货商的兴衰
本文来源于 财新《新世纪》 2012 年第 2 期 出版日期 2012 年 01 月 09 日
财新《新世纪》 记者 王晨
如今，在青岛威奥轨道集团有限公司（下称威奥）的会议室里，仍挂着孙汉本与张曙光的合影。但威奥已今非昔比。
在过去的三四年间，威奥在高铁内装市场异军突起，在铁道部“点装”订单的支持下，威奥一度风光无两：地方政府支持、银行支持，甚至北车集团下属的北车租赁也为其提供了数亿元融资款。在最辉煌的 2010 年，威奥在唐山盖了近 10 万平方米的厂房。
2011 年 2 月 28 日，铁道部运输局原局长张曙光被停职审查之后，数家与其关系密切的民营高铁供应商负责人相继被调查，据财新《新世纪》了解，至今有三位仍在国外。“在国外”是公司的对外说辞，实际是个众人皆知的敏感暗语。
孙汉本即是其中之一。张曙光案发后，孙汉本曾经被调查一个月之久，结束调查之后，孙汉本即和妻子远避德国，至今未回。
“点装”，即点名装配，是铁路行业的潜规则之一。 2008 年，在铁路内装市场积累不多的孙汉本，大举拿下高铁内装件订单，一度成为中国北车集团内装配件的垄断供应商，惊煞业内同行。孙汉本有张曙光等人在背后撑腰，被铁道部“点装”的消息在业内流传开来。
然而好景不长。随着 2011 年铁道部刘志军、张曙光被立案调查，高铁市场超常规发展也戛然而止，铁路项目停工、拖欠供应商欠款之事层出不穷。当初孤注一掷“豪赌”高铁业务的威奥旋即损失惨重：拖欠银行贷款 6 亿元、北车租赁贷款 3 亿元，而资产总值及应收欠款也仅为 9 亿元； 2011 年初以来，新订单绝迹，仅靠老订单维持，大量高成本的设备、厂房闲置；公司陆续裁员超过三分之二，人才也大量流向竞争对手 ⋯⋯
从 2004 年起，为人豪爽、出手大方的孙汉本，在铁路系统网织了良好的人脉关系，搭上了高铁对外合作、快速发展的便车，也踏上了一条极盛而衰的不归路。
威奥的几度沉浮，正折射了一个民企高铁供应商的兴衰命运。
白手起家
孙汉本 1954 年出生，与妻子宿青燕上世纪 90 年代同在青岛南车四方厂工作，最初孙汉本是南车四方研究所的一名工人。 90 年代末，二人下海，成立了一家进出口铁道零配件的贸易公司。
2002 年，孙汉本夫妇成立了威奥装饰，由贸易领域开始步入实业，注册资本 120 万元，主要制造加工铁路配件及办公家具。据早期员工透露，这个时候的威奥装饰只是一家很普通的小企业，主要靠孙夫妻二人在南车四方的关系，做一些小额的订单。“那时工厂的条件很艰苦，冬天温度很低，有的零件加工时需要工人用手捂热，才能继续操作。”
在创业初期，孙汉本显示了突出的性格特点：为人豪爽，做事不惜血本，这为其迅速积累了人脉。威奥装饰早期一管理层人士对财新《新世纪》记者透露，孙汉本在业内为人口碑不错，虽然早年已离开四方厂，但四方厂的人只要有事请孙汉本帮忙，不管他是否认识都会帮。
那时孙汉本并未有机会接触铁道部的高层。 2003 年左右，孙在一次青岛会议上认识了铁道部的一个小职员，于是热情地给他买了回北京的机票。当初的小职员感念这张机票，后来铁道部如有合作的项目，时常想着孙汉本。据知情人士透露，这位铁道部小职员升迁后，给孙汉本发挥了很大的作用。
自此，只要有铁道部的人到山东，孙汉本就会交给自己的司机 5000 元接待费，并让司机一定把接待费花完。“不管对大领导还是小领导，孙汉本都会帮人家提包，姿态很低。”一位和孙汉本相熟的人士对财新《新世纪》记者说。
2004 年，孙汉本迎来了事业的转机。这一年，铁道部开始实施装备现代化项目，成立了动车组项目联合办公室（下称动联办），通过招标的方式，引进和消化吸收国际铁路设备制造商的技术。威奥装饰相机而动，与瑞士罗美公司成立了合资公司——青岛罗美威奥新材料制造有限公司（下称罗美威奥）。
2004 年 10 月，铁道部完成了第一单国际招标项目，并提出了明确的国产化目标，此际张曙光也已从沈阳铁路局调任北京铁路局，并升至铁道部装备部副部长兼高速办主任，负责高铁技术引进。
瑞士罗美公司在国外是西门子的配件生产公司，生产玻璃钢。从 2005 年开始，北车集团的唐山机车车辆厂（下称唐车）在铁道部的组织安排下，实施国外先进技术的引进消化吸收再创新战略，与德国西门子合作，研制时速 300 公里以上的 CRH3 型“和谐号”高速动车组。 2006 年年底，罗美威奥以国外西门子配件公司的身份顺利拿到了唐车的订单，合同额 1.47 亿元，成为孙汉本的第一桶金。
孙汉本的野心不止于生产玻璃钢。 2007 年，威奥装饰改名为青岛威奥轨道集团。由于当时威奥集团之名已有人使用，企业名称变更申请只能加上“轨道”两字才得以通过。在经营范围上，威奥也越来越有集团的气魄，短短三年，它的经营范围扩张至铁路内装和轨道门领域。
“点装”而兴
但在 2008 年之前，威奥的日子并不好过。自拿到惟一的唐车订单后， 2007 年，孙汉本大肆投入建设厂房，一时成本失控，令威奥濒临破产，当时一年营业额 3000 多万元，但亏损却高达 2000 多万元。其间，威奥不得已进行了两次股权质押，孙汉本连自己的房子都押进了银行。
伴随着 2008 年金融危机的到来，中国“ 4 万亿”投资的出笼，给中国铁路带来了大发展时机；此时，孙汉本前期积累的铁路人脉关系派上了大用场。“孙汉本以前从未做过相应的产品，但一进入即能拿到订单。”一位在上世纪 90 年代即参与铁路内装市场的人对财新《新世纪》记者说。
拿订单首先要过资质准入这一关。虽然铁路内装零配件的技术含量不高，在业内人士看来“谁都能做”，但按照铁道部的要求，也需要从外资引进吸收再国产化。“引进外资的方式多样化，可以买外方技术，也可成立合资公司。但和铁道部有关系的才能和外资接上头。”上述人士称，他所在公司曾想自主和外资接洽，但以失败告终。而威奥装饰则比同类公司更早接触到外资并进行合作，抢占了先机。
当时内装件生产行业的一位人士曾到威奥厂参观，他对财新《新世纪》记者回忆称：“他们的技术是从西门子引进的。和主机厂合作的前几辆车，先用西门子的原件，然后根据相关的图纸慢慢消化，看别人的加工工艺和使用材料，把这些落实好了再做，安装后再继续跟踪服务。”
在高铁内装件的竞标中，孙汉本一度垄断北车内装市场，这甚至不符合三家进入的原则。
按照招标程序，十几家符合资质的厂家入围，南车、北车等主机厂选择几家上报，最终由动联办拍板。“虽然是主机厂选择往上报，但主机厂并没有什么选择权，都是看上面的意思。”一位内装市场人士说道。
动联办是负责技术引进和招投标的实权部门，张曙光更是主要的实权掌握者。从 2003 年至 2004 年之间，张曙光三易其职，一路高升，出任铁道部运输局局长兼副总工程师，主管动联办的工作。
孙汉本在内装市场凌厉的拿单能力，令“孙汉本和张曙光肯定有关系”这样的传言，在主机厂和铁路配件市场不胫而走。这并非捕风捉影。一位高铁供货商回忆称，当时张曙光主持厂家会议，开会时上百人，众多厂家参加。在南车、北车等主机厂发言后，张曙光就点了两个人的名字，一个是今创集团老总戈建鸣，另一个就是孙汉本，吩咐他们两个“做好配套”。 2007 年，张曙光甚至当众表扬孙汉本“配套做得好”。他这句话的影响力可想而知——“张曙光的话在铁路领域分量很重，他表扬一个厂家，主机厂就不能随便换这个供应商。”一位供货商说。
“老孙能拿到单，我们一开始吃惊，后来也不觉得稀奇。”铁路内装市场的人士认为孙汉本的为人及社交能力，在关系至上的高铁市场，起到了重要的作用。
除了大家猜测孙汉本跟张曙光的关系外，孙汉本跟整车厂及铁道部其他部门的关系，在业内也不是秘密。
一位南车四方人士对财新《新世纪》记者透露，“有人打麻将常直接给孙汉本打电话，说‘三缺一，你过来吧’。孙汉本就用大包提着 20 万元的现金过去。”在打点关系上，孙汉本舍得投入，一位威奥内部人士透露，孙汉本有时一次提现金四五百万元，“有一年，这种情况出现了四五次。 ”
无度扩张
在供应商大会上，张曙光魄力非凡，一句话常挂在口头：“你们好好开发技术，只要工厂生产出来，我就用。”孙汉本显然受了这句话的影响，近三年来，他大举扩张，频建厂房，上马各种项目。
2007 年，刚刚掘到唐车“第一桶金”的孙汉本，就想把摊子做大，大力投建厂房。 2009 年年末，孙汉本又在青岛工业港兴建了 4.5 万平方米的厂房，此后又跟唐车合作，在唐山投资近 1.5 亿元建厂，设计了 18 万平方米，最后建成了 10 万平方米。在跟唐山合作之前，孙汉本还曾经和长春客车厂合作，投建内装工厂。
“如果没有拿单的底气，他不敢那么扩张。”一位内装市场供应商回忆称。拿单能力是孙汉本大举贷款的底气，他从当地银行贷款了约 7 亿元；因为和北车的关系不错，在北车上市资金充裕的情况下，北车租赁凭借回购设备的名义和抵押订单的名义，又给了孙汉本约 3 亿元融资，合同上约定每个季度归还 9% 。
但是，大举扩张的效果远逊预期。“孙在长春成立的给长客公司做内装的工厂，最后赔了，设备变卖，骨干调回来。”一位内装市场人士说。“内装市场只是表面上利润高，但有很多看不到的成本，比如运输和安装的损失责任界定，以及产品交出后的服务成本等。”上述人士评价，孙汉本并非内装市场的真正行家。
一位威奥内部人士透露，几年扩张间，虽然订单很多，但惟一给孙汉本赚钱的还是罗美威奥的玻璃钢产品。 2008 年，除了威奥集团、罗美威奥和 IFE 威奥轨道车辆门系统（青岛）有限公司（下称 IFE 威奥）外，孙汉本又成立了长春新锐轨道交通设备有限公司。据知情人透露，威奥涂装主要是想承接罗美威奥接的订单，“孙汉本不满足和罗美继续分成，想自己做。”随后瑞士罗美不满意其这种做法，提出了解散的要求，但最后因威奥没钱收购其股权而作罢。
合资背后
2006 年后，做内装发家的孙汉本突然闯入了高铁塞拉门和集便器这两个从未涉及过的领域。
2006 年，威奥和德国克诺尔远东有限公司（ Knorr-Bremse Far East Ltd ）旗下的一家跨国公司 IFE 成立了合资企业 IFE 威奥，生产产品为高速列车塞拉门系统及其配件，产品专门用于铁道部 EMU200 公里 / 小时高速列车项目。
塞拉门是高铁内装配件中利润率较高的配件。一个塞拉门的中标价约 6 万元，利润率约 30 ％， 2010 年轨道交通领域的塞拉门市场规模超过 10 亿元。
此前，国内塞拉门市场较为成熟的有两家：南京康尼机电股份有限公司（下称南京康尼）和青岛欧特美交通设备有限公司。南京康尼早已具备自主研发能力且市场份额较高，据业内人士称，起初铁道部曾牵线 IFE 和南京康尼谈判，因条件过于苛刻，南京康尼拒绝了合作。而此前从未涉足塞拉门领域的孙汉本，则迫切地想要与外资合作。在南京康尼之后，铁道部牵线威奥集团与克诺尔谈判。
据当时参与谈判的人回忆，克诺尔提出的条件极为苛刻，而孙汉本几乎对外方的所有条件都“来者不拒”，包括高价从国外进口指定的零配件，甚至承诺免费向 IFE 威奥提供厂房、水电等资源，并承诺“只要合作， every thing is free ”。
据财新《新世纪》记者了解，虽然威奥和德方持股比例各占一半，但分红却向德方倾斜。财新《新世纪》记者获得的一份资料显示， 2010 年威奥轨道门公司收入 5.9 亿元，主营业务利润 2.84 亿元，净利 7766 万元； 2011 年 1 月 -9 月收入 5.89 亿元，主营业务利润 2.86 亿元，净利 9180 万元，在净利润率如此之高的情况下，严苛的条约却让孙汉本“没赚到什么钱”。据悉，最近威奥刚获得了 1700 万元的分红，这是合作五年来其第一次得到分红。
2009 年，威奥又与德国 EVAC 进行合作，从而闯入高铁集便器市场。此前，铁道部已指定高速动车上的真空集便器系统使用德国 EVAC 品牌，国内厂家若想进入高铁整体卫生间市场，必须要跟 EVAC 进行技术合作。而业内人士分析， EVAC 垄断中国高铁市场与张曙光的妻子王兴有密切关系。（详见本刊 2011 年第 49 期封面报道“张曙光的秘密”）
威奥通过这一合作获得了北车约 15 亿元的合同，是其所获的最大订单。但威奥只是整体卫生间的设备集成商，所使用的材料必须由铁道部指定。威奥与 EVAC 的协议中规定， 6 个模块 32 个零配件必须从德国 EVAC 原装进口，这一项即把整体卫生间的利润拖了下来。据整体卫生间行业人士透露：“一个整体卫生间的销售价格是 22 万元，成本接近 21 万元，仅从 EVAC 进口的配件成本即高达 5 万元，整体拖低了利润水平。”
除了集便器必须使用 EVAC ，大理石板也必须使用北京先河交通设备技术有限公司（下称北京先河）的大理石板。据悉，北京先河是杜邦可丽耐在高铁领域的特许经销商，一张大理石板的进价为 8700 元，而同样质量的产品市场价仅为 2700 元，威奥的有关人员亦抱怨采购成本过高。
无论威奥在合资中如何委曲求全，但借铁道部的牵线进入上述领域，并获得了总计数十亿元的订单，已远比一般民企幸运。
今非昔比
不过，可谓“福兮祸所伏”。孙汉本在强大的拿单能力支撑下大举扩张，但内部成本管理失控，为后来的失败埋下了伏笔。
据其工厂内部人士透露，威奥工厂内部就像一个微缩版的铁路市场，“从资金到采购到物流，各层都吃回扣，一个两毛钱的螺丝，报价要 30 块钱。上上下下普通员工都可以吃回扣，整个成本都提高了。
一个给威奥建造厂房的项目供货商说：“从威奥赚钱太容易了，打点好一个人，产品就可高价卖出。”威奥内部人士也承认：“建造厂房都是按上面指定价格去办，很多零配件都是从指定供货商购买，哪怕是那种夫妻档的小厂子——这里面牵扯的利益链条太多了。”
随着 2011 年刘志军和张曙光案发，高铁建设紧急刹车。对高铁孤注一掷的孙汉本，蒙受了巨大损失。据知情人士透露，孙汉本在张曙光接受调查后，也被调查过一个月。从 2011 年 2 月开始，他就不再过问威奥的事务。
曾经辉煌的威奥再也不复过往。不仅应收货款拿不回来， 2011 年年初即不再有新订单，工人从鼎盛时期的 3000 多名裁至 1000 名左右，多位人才流至原本为其竞争对手的厂家，而当年斥巨资建的唐山厂房，目前因无订单而闲置，仅以每年 100 万元的租金租给唐车做仓库。
威奥的资金现状也堪忧，据悉，威奥欠银行和北车租赁、北车物流的贷款总计约 9 亿元，而威奥的整个资产值和应收账款也仅为 9 亿元。
威奥命运的曲折跌宕，是中国高铁市场沉浮的一个缩影；而孙汉本与外资合作的委曲求全，与官员打交道的鞍前马后，却是一个典型的民营企业主的形象素描。孙汉本与张曙光的合影至今仍挂在威奥集团的会议室中，然而现在，一位身陷囹圄，一位远避海外。
财新《新世纪》记者于宁、屈运栩对此文亦有贡献
中国企业家画像之二：冯永明