2009年6月，上任伊始的中航工业陕飞董事长、总经理李广兴对陕飞如何承接中航工业战略，制定更加符合陕飞实际的发展战略予以了更多的思考。他上任后做的第一件事就是在领导班子对企业发展定位和发展方向达成共识的基础上，描绘出新陕飞的发展蓝图。“航空为本，多元发展，改革创新，超越百亿，建设一流航空工业园”战略一经提出，即吸引了万名陕飞人热切关注的目光，更凝聚着全体干部、员工全力打造“世界的陕飞”的智慧和力量。
2009年，陕飞公司实现营业收入18.37亿元，同比增长36.3%。
2010年，陕飞完成营业收入25亿元，同比增长36%，总产值突破20亿元，达到26亿元，比2008年整整增加了10亿元，提前实现了“十二五”规划目标。同年，陕飞还实现了5型新研飞机首飞，其中4架为当年试制、当年首飞，创造了中国航空历史上的奇迹；实现了3机立项批复、7机鉴定，圆满完成当年新机交付、转场交付等一系列任务，还完成固定资产投资4.2亿元，科研、生产能力稳步提升。
2011年，陕飞公司顺利完成一机首飞、4机鉴定、3机研制、4机改装、一机预研的目标；工业产出、营业收入一举突破30亿元，实现EVA值1.568亿元，完成年度计划的142%，同比增长3%，并荣获中航工业“价值创造银奖”。
陕飞公司近年来在改革发展的征程中万众一心、奋发进取，一步一个脚印，取得了一系列令人瞩目的成就，实现了又一次新的起飞。日前，李广兴在接受记者采访时满怀信心地表示——
我们的目标一定能够实现
2010年，李广兴在中航工业陕飞职代会上明确提出增长工资、园区建设、供暖工程、燃气工程等“六大举措”，这些“看得见、摸得着”的实事，让职工提升了幸福指数，提前享受到陕飞改革发展的成果。2010年年初，陕飞大幅度调整了职工的工资，总的增长额度达到35%，并提出每年职工工资增长20%的目标。通过实行专家、干部全员公开竞聘，减少了47名中层干部，一石激起千层浪，在陕飞引起很大震动。
2011年，李广兴和公司领导班子进一步明晰了将陕飞建成中国中型运输机和特种飞机研发基地的战略目标和“航空为本，相关多元，改革创新，超越百亿，建设一流航空工业园”的发展战略。
李广兴强调，“相关多元”首先必须坚持资产轻量化，尽量减少投入。其次，必须走合资合作的道路。为此，陕飞成立高新技术孵化公司，重点培育“相关多元”发展项目。如开发市场没有的机床总体技术，把国外一个干刀具的组合机床，分解成若干个主功能的小机床，布成一条生产线。这样购买机床的价值比购买组合机床的价值低得多，而效益却比原来翻了十几倍。“我们只做产品设计、市场研发和技术总成，机床床身、附件等部件一律到市场购买，从而将公司投入降低到最低限度。”
李广兴大胆地做了一件国内企业很难做到的事情，即在实施陕飞“相关多元”发展战略时，坚持“有所为，有所不为”，对企业原来的产品开发业务先做“减法”再做“乘法”。第一步，坚决“砍掉”陕飞不具有市场核心竞争力的常规业务；第二步，把人力、资本、技术等优势资源更多地集中到提升企业的核心业务上来，从而产生倍增效应，做强、做大主业，提升企业发展的核心竞争力。
成立于2007年的维科公司是陕飞主辅分离改制后成立的第一个股份制企业，陕飞控股20%。维科公司主要承担航空地面设备制造、飞机工艺设备制造和设备大中修业务及飞机零部件生产等任务。这家只有200多人的公司通过做这样的“减法”，将低端的业务彻底剥离出去，利用社会资源配套，突出加强了核心主业，2011年产值翻了一番多，实现利润1700万元，同比增长212%，今年有望发展成为人均产值过百万元的企业。
记者：2011年，在陕飞制定的发展战略中，将原来提出的“多元发展”改为“相关多元”，这一战略调整的重大意义何在？
李广兴：“我们不能丢了西瓜去捡芝麻”。“必须首先集中精力做好航空产业。在此基础上为防范未来风险，探索出一条相关多元的发展高端机械制造的路子。”“这是陕飞实现跨越式发展的重要途径，这条路不但必须要走，而且一定要走好。”
2012年，陕飞公司各项任务更加繁重，多型机细节设计、技术评审、鉴定试飞任务量大，多种新型机科研、生产大幅度增长，信息化建设、研保条件建设要取得决定性胜利，经济必须保持持续稳定增长。“当前对于陕飞来说，既是一个机遇期，也是一个矛盾期。”在成绩面前，李广兴对陕飞前进发展中的矛盾和问题有着十分清醒的认识。他强调，陕飞必须——
应对挑战，突破“音障”
记者：陕飞近年来经济发展加快，其主要原因是什么？目前还面临着哪些主要矛盾和问题？
李广兴：这两年由于特种机研制任务的增长，经济实现了快速发展。但企业的技术和管理却还没有实现快速跟进，致使企业的发展出现新的瓶颈，生产任务、市场的需求增长与生产能力和管理水平落后的矛盾凸显。这是企业从传统向现代过渡必然要经历的一个阶段，是一道“墙”。有的企业可能被这道“墙”撞得“头破血流”，甚至“死掉”。企业要实现高速发展、跨越发展就必须痛下决心突破这一“音障”，突破这道“墙”。实际上，这几年，陕飞经济快速发展并不是完全通过自身需要的改进，也不是完全依靠管理提升和技术进步实现的，而更多的是靠市场部门打拼市场、多签订单，靠研发部门多上新产品，靠生产制造部门加班加点。也就是说，企业整体的技术、管理还没有真正实现质的飞跃，如我们还没有把现代企业的管理理念、理论方法和工具全面融入到企业管理的全过程、全要素中。陕飞基础的技术进步还没有实现质的飞跃，对已有的技术以及未来产品需求的技术还没有梳理出一个完整的体系，仍然停留在项目牵引阶段，还不能清醒的、主动的、有意识的根据企业未来发展需求进行技术积累。同时，还没有对现有产品基于一种效率、效益提升的观念而进行新一轮技术改进。
在认真分析当前航空工业整体形势，分析企业自身优势和劣势，特别是解剖陕飞存在的问题后，我们认为，严重影响和制约陕飞高速发展的因素，除了能力、条件、管理等“硬”件外，最根本、最重要的因素应该是人。为实现企业在“十二五”的宏伟目标，在注重技术进步和管理创新的基础上，我们要着力加强硬件投入，切实把基本条件建设搞上去。根据企业未来发展需求，我们还必须建立一支年龄结构、知识结构以及核心技术人才与技能人才比例趋于合理的人才队伍，大力开展“新陕飞、新员工”主题活动，使陕飞员工在继承老一辈陕飞人精神的同时，在学习和建设陕飞的实践中迅速成长。“新员工的核心任务就是学习，不断提升自己。”
面对新形势、新机遇，如何贯彻落实中航工业发展战略，肩负起“航空报国，强军富民”的历史使命？谋求新的起飞的陕飞公司紧紧抓住“人”这一影响企业发展的关键因素，在连年开展“打造新陕飞，做出新贡献”主题教育活动和“提升自我，做陕飞新人”主题教育活动基础上，从2010年起用两年时间在全体员工中开展了“新陕飞、新员工”主题活动，并广泛发动员工对照“新陕飞”、“新员工”标准和内涵，查找并解决思想观念、价值理念、素质能力等方面存在的主要问题，极大地增强员工的使命感、责任感、紧迫感。
陕飞公司着眼未来人才强企的需求，制定人才培养、选拔激励机制和高端人才引进机制，不断将航空院校和工科院校的大学生充实到科研、生产第一线，对签约陕飞的博士生、硕士生和大学生给予不同的生活待遇和职业生涯规划；工人招聘采取劳务派遣的方式，临时试用两年合格后方能与企业正式签署用工合同。特别是全面加大全体干部、职工的培训力度。近两年，陕飞采取各种形式和各种途径举办博士班、MBA班、硕士班，还加强工段长、班组长培训，以进一步提升企业员工的素质和能力。
记者：您在2010年珠海航展接受记者采访时提出，要做“世界的陕飞”，是基于怎样的思考？
李广兴：“世界的陕飞”的标志，首先是基于陕飞公司主营业务——运八飞机产品的国际化。运8飞机出口市场在沉寂了十几年后有了很大恢复，国际市场对运8飞机的需求十分旺盛。2011年5月21日，陕飞与中航技签署8架出口委内瑞拉运8C型飞机采购合同，至此运8飞机总出口量达到25架，为运8飞机进入拉美市场铺平了道路。其次，陕飞加快融入世界航空产业链步伐，积极参与国际市场竞争，大力开展国际合作和转包生产，成为了世界航空巨头的供应商。第三，陕飞与国外的合作越来越广泛，在国际上拥有众多合作伙伴。特别在新型机研发过程中，与美国、俄罗斯、乌克兰、英国等国在多个领域开展合作。同时，在技术领域和制造领域也有许多国际合作。做“世界的陕飞”，对陕飞最大的挑战实际上就是企业基础技术进步、先进管理以及经济发展指标。只有效益和效率在现有基础上得到进一步提升，陕飞才能够真正与国际同类企业并驾齐驱、同台共舞。我们一定要朝着这个既定的目标进行不懈的努力。
