价值创新和倍增战略：高速增长的战略理念
美国亚洲文化学院教授Richard Wu博士
2001年2月 华盛顿
本文作者：吴少海博士，美国普林斯顿大学博士，麻省理工学院博士后。前美国格雷斯华盛顿中央研究院资深研究员、美国华盛顿旅美科技协会创始会长和名誉理事长。有12年国际化高科技项目启动与投资、发展战略咨询经验。目前担任美国亚洲文化学院 (UACA) 教授、国际培训和发展联合会（Council for International Training & Development CITD）主席、爱因斯特（中国）理事长。
中国今年进入WTO已成定局。中国企业和企业经理正面临一个急剧变化的竞争环境。本人曾在美国公司高级研究部门工作了近十年时间，亲身经历过美国企业（跨国公司）在应变过程中所遭遇的冲击、痛苦和艰难。也目睹见证了成功企业如何在应变中重新崛起。在最近几年里，本人有机会为少数中国高科技创新企业做发展战略顾问，对中国企业和企业经理在动态的市场中所面临的困难和机遇有了一些实际的了解，也看到一些例子，由于经理人未能在企业发展战略的层次上自觉运用新经济思维模式，最终导致企业决策失误。。本文试图从发展战略的角度，分析在进入WTO以后中国企业，特别是高科技创新企业，如何调整战略思想，以新经济的创新思维，确立企业发展战略。本文将着重讨论“价值创新和倍增战略”在实际应用中的重要意义。
什么是21世纪创新公司的特征？重新定义创新公司的竞争力要素
每个时代的人都会认为自己生活在一个充满着独特挑战和变革的时代。然而，在管理学中将变革作为一个主题，还是在20世纪80年代开始。从产品设计、售后服务、客户关系，技术创新，一直到企业的架构设计、信息管理、人才应用和发展战略，如何对快速变化的市场环境做出灵敏、恰当和有效的反应，已成了对新一代企业经理的最大挑战。波士顿国际顾问公司曾花了5年时间研究了全球30多家公司后发现，高速增长的公司与他们不太成功的竞争者之间的区别在于各自对于竞争力要素的设想不同。公司竞争力要素的两个版本，可以通过下面的排列加以比较：
旧的特征（20世纪版本） 新出现的特征（21世纪版本)
以目标为指导 以想象力为指导
注意力集中在价格上 注意力集中在价值上
产品质量思维形式 全面质量思维形式
注意力集中在股东 注意力集中在利益相关者
财务导向 速度导向
等级制的 平等的、分权的
以机器为基础 以信息为基础
高产的、稳定的 有创新意识、具有企业家开拓精神
严格的、负责任的 弹性的、博学的
功能的 功能交叉的
地方的、地区的、全国的 全球的
纵向一体的 网状的、相互依存的
不是说以上罗列的20世纪版本都已失去了竞争力。相反的，许多特征仍是目前公司经理所追求的管理目标，具有十分有效的意义。然而，同样显而易见的是，在过去的十年中，在企业面对变化中的市场环境所做的许多应变对策中，21世纪版本的公司特征已逐渐被人们所熟悉。当今的主管们可能已在各自的公司里引入一种或数种新特征，产生的效果各不相同。可以相信，任何公司最终很可能是新旧特征的混合体，但它们将不得不对新现实作出调整，即对雇员、客户、社区的需求，对新技术、自然环境、全球市场、对更高速、创新和适应能力的需求作出调整。这种调整对于中国高科技创新企业的经理，和面对新经济和WTO的挑战的中国传统企业经理，是一个迫在眉睫的现实压力。
高速增长的战略理念：“价值创新和倍增战略”
尽管对应于新特征，企业经理可以派生出五花八门的应变之道，然而对许多公司来说，战略层次的正确选择具有最根本的意义。我们发现，许多不太成功的公司的经理们，往往在战略层次上仍然依据传统的逻辑。在传统的战略框架下，新经济所要求的竞争力要素，难以得到充分吸纳和发挥，公司失去了对瞬息万变的市场机遇的敏锐反应和行动能力。而如果公司经理采用新经济思维模式，他们往往发现，正确的战略思路很可能在传统的框架之外。在变化的市场环境中，企业的取胜之道往往要求企业经理以更加灵活、开放的眼光，来审视企业自身的竞争力资源及其与变化的环境的关系。一种我们称之为“价值创新和倍增战略”，就是一个在传统框架以外的、对创新行业中新创企业具有重要指导意义的战略选择。
让我们用稍微具体的示例来说明这种新战略的应用。在我们考察一个处于创新行业中的高科技企业的发展战略时，公司主管对国际范围内该行业的技术、市场和行业发展的现状和趋势，做了深入的考察。公司管理层认识到，该行业技术突飞猛进，其应用市场前景十分看好。但是，该行业技术的成熟和赢利市场的建立是一个渐进积累的过程，需要1-3年、甚至更长时间的培育期。在现阶段，以“收入和利润”作为体现未来公司价值单纯标尺的想法和做法，很难符合企业发展要求和股东（投资人）的最大利益。相反的，如果采用“价值创新和倍增战略”，可以更好地为股东创造投资回报。在这个例子里，可以把“价值创新和倍增战略”简单地理解为以下的指导原则：公司的管理，以不断建立（build）公司的可持续竞争力为核心，通过期权激励机制、开放性的用人制度、严格的业务规划，和项目目标管理等手段，定期地完成“竞争力要素”的组合和公司价值创新目标，并在阶段性的多次融资过程中（包括最终的上市公募），实现公司价值的倍数递增，使股东（投资人）的投资得以高额回报。
“竞争力要素组合”原理：实线和虚线
我们可以讨论如何应用上述“价值创新和倍增战略”的思路，来规划一个创新行业中的公司成长战略。一般而言，可以把体现未来公司价值的“竞争力要素”分成“实线”和“虚线”两部分：
实线：（1）市场及市场占有率；（2）收入增长；（3）利润增长；（4）资产规模增长；（5投资回报率；
虚线：（1）战略伙伴；（2）技术联盟；（3）行业知名度（品牌）；（4）专有核心技术（知识产权）；（5）企业文化、人才与管理机制。
上述“竞争力要素”的不同程度的优化组合，决定了公司在投资人（资本市场）眼中的价值。我们管理的目标是：以最少的代价（投资及其对应的风险），最短的时间里，创造最大的价值，并通过融资过程得以实现（承认）。
我们可以从“竞争力要素组合”原理出发，来考察公司未来业务的选择、规划和有限资源分配。选择的原则有以下几项：
a, 带来的综合价值；
b, 对技术的要求；
c, 对管理的要求；
d, 对资金的要求；
e, 对收入和利润曲线的影响
f, 其它。
（图一）是应用竞争力要素组合分析的方法，对公司业务的选择和规划做定性的分析。
以价值分析为基础，把业务目标落实到时间轴上
对公司经理人员来说，规划的最重要步骤是把业务目标落实到时间轴上。管理人对每一时间点上的资源（人力、财力等）投入和回报（企业综合价值）必须有清晰的图象和目标。有关部门的负责人应该在规划阶段尽可能深思熟虑，全面考虑各种变化因素，在公司有限的资源限制里，争取公司内外部的最有力支持。在目标上要留有一定的余地，注意规划的可操作性。
（图二）给出以时间为主轴、价值分析为基础的业务规划框架图，协助各部门领导对本部门业务做系统整体的规划。
结论
本文讨论了21世纪创新公司的一些新的竞争力特征。这些特征对于企业应对快速变化的市场环境具有重要的意义。本文还指出，在快速变化的竞争中，企业正确的发展战略选择很可能在传统的思路框架之外。新的战略必须是灵活的、开放的、能迅速应变并充分有效地吸纳变化市场中企业内外部竞争资源。本文以“价值创新和倍增战略”为示例，具体讨论了竞争力要素和价值分析原理，和以此为原则进行业务选择和目标规划的基本思路。希望本文的讨论，对于处于高科技创新公司管理第一线的经理们，有一定的启发和指导意义。
