慢生产力：告别职场表演性忙碌

[美] 卡尔·纽波特（Cal Newport）作者

1995年夏天，莱斯利·穆恩夫斯刚被任命为哥伦比亚广播公司娱乐部主管，当时他正在公司庞大的电视城总部大楼里巡视。他看到的情况让他很不满意：当时是周五下午三点半，办公室里空荡荡的。正如媒体记者比尔·卡特在2006年出版的《绝望网络》一书中所报道的，穆恩夫斯给员工们发了一封言辞激烈的备忘录，抱怨办公室里空荡荡的。他写道：“除非有人还没有注意到，我们的收视率排名是第三。我猜，在ABC和NBC，员工们周五下午三点半还在工作。这再也不能容忍了。”

第一次看到这个场景时，它为知识部门在 20 世纪思考生产力的各种方式提供了一个典型的案例研究：“工作”是员工在办公室里做的一件模糊的事情。更多的工作比更少的工作创造更好的结果。确保完成足够的工作量是经理的工作，因为没有这种压力，懒惰的员工会试图只完成最低限度的工作。最成功的公司拥有最勤奋的员工。

但是，我们是如何形成这些信念的呢？我们听到的次数足够多，以至于我们相信它们可能是真的，但更仔细地观察就会发现一个更复杂的故事。不需要太多的探究就会发现，在知识型工作环境中，当涉及到完成工作的基本目标时，我们实际上知道的东西比我们说的要少得多......

“生产力”是什么意思？

近年来，我们的文化对“生产力”越来越感到厌倦，其严重程度越来越明显，因此我决定就这个话题对我的读者进行调查。我的目的是想深入了解这种转变背后的原因。最终，近700人，几乎都是知识工作者，参加了我的非正式调查。我提出的第一个实质性问题本来应该很容易回答；有点像热身：“在你的专业领域，大多数人会如何定义‘生产力’或‘富有成效’？”然而，我收到的对这个最初问题的回答却让我感到惊讶。他们没有说什么并不重要，重要的是他们说了什么。迄今为止，最常见的回答方式只是列举了受访者在工作中所做的各种类型的事情。

一位名叫迈克尔的高管回答说：“为会员组织提供内容和服务。”一位名叫杰森的牧师说：“同时通过个人访问照顾你的教众的能力。”一位名叫玛丽安娜的研究人员指出：“参加会议......进行实验室实验......并撰写同行评审文章。”一位名叫乔治的工程总监将生产力定义为“做你说你会做的事”。

这些回答没有一个包括具体的目标要达到，或者可以区分工作完成得好坏的业绩衡量标准。当提到数量时，往往是笼统地说“多就是好”（一位筋疲力尽的博士后索菲解释说，生产力就是“一直工作”）。当我读完更多的调查问卷时，一个令人不安的发现开始浮出水面：尽管我们都在抱怨“生产力”这个词，但知识工作者对“生产力”的确切含义都没有达成一致意见。

这种模糊性不仅存在于个人的自我反思中，在学术界对这一话题的讨论中也有所反映。1999年，管理学理论家彼得·德鲁克发表了一篇颇具影响力的论文，题为《知识型员工的生产率：最大的挑战》。在文章的开头，德鲁克承认，“对知识型员工生产率的研究几乎才刚刚开始”。为了纠正这一现实，他接着列出了六个“主要因素”，这些因素影响着知识部门的生产率，包括任务清晰度和对持续学习和创新的承诺。就像我的调查反馈一样，所有这些都是他在回避问题——笼统地指出一些可能支持有效工作的因素，而不是提供具体的属性来衡量，或改进的过程。几年前，我为撰写一篇文章采访了巴布森商学院一位杰出的管理学教授汤姆·达文波特。我之所以对达文波特感兴趣，是因为在他职业生涯的早期，他是我能找到的为数不多的认真尝试研究知识部门生产力的学者之一，这在他2005年出版的著作《谋生：如何从知识型员工获得更好的业绩和成果》中达到了顶峰。达文波特最终对在这个话题上取得实质性进展的难度感到沮丧，并转向更有回报的领域。“在大多数情况下，人们不会衡量知识型员工的生产率，”他解释说，“当我们这样做的时候，我们用非常愚蠢的方法，比如不管质量，只看学者们发表了多少论文。我们仍处于非常初级的阶段。”达文波特已经撰写或编辑了25本书。他告诉我，《谋生》是他所有书中销量最差的。

一个像知识工作这样大的经济领域，却缺乏对生产率的有用标准定义，这有多么不寻常，我们很难夸大。在我们经济的几乎所有其他领域，生产率不仅是一个定义明确的概念，而且往往是工作展开的核心。的确，推动现代性的惊人经济增长，在很大程度上可以归因于对这一基本概念的更系统化处理。该术语的早期使用可以追溯到农业，在那里它的含义是直截了当的。对于一个农民来说，一块给定土地的生产率可以通过土地生产的食物量来衡量。这种产出与投入的比率提供了某种指南，使农民能够找到可能的方法来种植他们的庄稼：系统越好，每英亩产生的蒲式耳数就越多。使用明确的生产率指标来帮助改进明确定义的过程，这可能听起来显而易见，但这种方法的引入使效率出现了爆炸式跃升。例如，在十七世纪，正是这种由指标驱动的实验导致了诺福克四道种植系统，它消除了让土地休耕的需要。这反过来使许多农民突然间生产率大大提高，帮助推动了英国农业革命。

随着18世纪工业革命开始从英国向外传播，早期的资本家将类似的生产率概念从农场应用到他们的工厂和车间。与种植庄稼一样，关键思想是衡量给定投入量的产出量，然后尝试不同的流程来提高这一价值。农民关心每英亩的蒲式耳数，而工厂主关心每小时付薪的汽车产量。农民可能会通过使用更智能的作物轮作系统来提高他们的衡量标准，而工厂主可能会通过将生产转移到连续运动装配线来提高他们的衡量标准。在这些例子中，不同类型的东西正在被生产出来，但推动方法变革的力量是相同的：生产率。

当然，这种对可衡量的进步的强调是有其众所周知的代价的。在流水线上工作是重复而枯燥的，推动个人提高效率的做法会造成伤害和精疲力竭。但是，在这些领域，生产率的提高能够带来惊人的经济增长，这排除了大多数此类担忧。流水线对工人来说很枯燥，但是，当亨利·福特于 1913 年将其位于密歇根州高地公园的工厂改为这种模式时，生产一辆 T 型车所需的人工工时从 12.5 小时下降到 1.5 小时左右——这是一个惊人的进步。到 20 年代末，美国一半的汽车都是由福特汽车公司生产的。这些回报太强大了，让人无法抗拒。现代西方世界的经济增长在许多方面都是一个关于生产率思维胜利的故事。

但到了20世纪中叶，知识部门成为一股重要力量，这种对明确、量化、形式化的生产率的依赖几乎消失殆尽。事实证明，这种抛弃是有充分理由的：在农业和制造业中表现良好的旧的生产率概念，似乎并不适用于这种新的认知工作。一个问题是工作量的可变性。当臭名昭著的效率顾问弗雷德里克·温斯洛·泰勒在20世纪初受雇于伯利恒钢铁公司提高生产率时，他可以假设铸造厂里的每个工人都负责一项单一而明确的任务，比如铲铁渣。这使他能够精确地测量他们单位时间的产出，并寻求提高这一指标的方法。在这个特定的例子中，泰勒最终为铸造厂工人设计了一种更好的铲子，这种铲子巧妙地平衡了每铲铲更多铁的愿望，同时也避免了不具成效的过度劳累。（如果你想知道的话，他确定的最佳铲子重量是21磅。）

与此相反，在知识工作中，个人往往要处理复杂且不断变化的工作量。你可能在为客户撰写报告的同时，还要为公司网站收集推荐信，并组织一场办公室聚会，同时更新人力资源刚给你发来的利益冲突声明。在这种环境下，没有明确的单一产出可供跟踪。即使你真的涉水而过，找出最重要的工作——回想一下达文波特教授计算教授发表的学术论文的例子——也没有简单的方法来控制无关义务对个人产出能力的影响。我去年发表的学术论文可能比你多，但这可能是因为你担任主席的一个耗时且重要的委员会。在这种情况下，我真的是一个更高产的员工吗？

亨利·福特（Henry Ford）式的系统改进方法，而不是个人改进方法，也难以在知识工作环境中生根发芽。制造过程是精确定义的。在装配线的每个发展阶段，福特都可以详细说明他的工厂是如何生产 T 型车的。相比之下，在知识部门，关于组织和执行工作的决策主要取决于个人自己解决。公司可能会对员工使用的软件进行标准化，但分配、管理、组织、协作和最终执行任务的系统通常取决于个人。“知识工作者不能被密切或详细地监督，”彼得·德鲁克在他 1967 年有影响力的著作《卓有成效的管理者》中辩称。“他只能得到帮助。但他必须自我指导。”

知识型工作组织认真考虑了这个建议。精心设计的工厂系统被办公室的“个人生产力”所取代，在办公室里，个人部署他们自己的临时和通常定义不明确的工具和技巧来理解他们的工作，没有人真正知道其他人是如何管理他们的工作的。在这种杂乱无章的环境中，没有可以轻松改进的系统，也没有相当于装配线十倍生产率的知识。德鲁克本人最终认识到，在如此多的自主权下追求生产率是困难的。“我认为他确实认为很难改进。。。我们让病人管理精神病院，让他们随心所欲地工作，”汤姆·达文波特在回忆他与德鲁克在 20 世纪 90 年代的谈话时告诉我。

这些现实情况给新兴的知识行业带来了切实的问题。没有具体的生产率指标来衡量，也没有明确的流程来改善，企业不知道该如何管理员工。随着自由职业者和小型企业主在该行业越来越普遍，这些只对自己负责的个人，并不确定该如何管理自己。正是在这种不确定性之下，一种简单的替代方案应运而生：用可见的活动来粗略地代表实际的生产率。如果你能看到我坐在办公室里——或者，如果我在远程工作，能看到我定期回复的邮件和聊天信息——那么，至少你知道我是在做事的。你看到的活动越多，就越能假设我在为组织的利润做贡献。同样，作为自由职业者或企业主，我越忙，就越能确定我正在尽我所能地努力工作。

随着20世纪的发展，这种可见活动启发式成为我们开始思考知识工作生产力的主导方式。这就是为什么我们聚集在办公楼里，使用最初为限制工厂劳动的体力疲劳而制定的40小时工作周，以及为什么我们因忽视收件箱而感到内疚，或者当我们看到老板在附近时，我们感受到自愿或“表现忙碌”的内在压力。在缺乏更复杂的有效性衡量标准的情况下，我们也会远离更深入的努力，转向更浅显、更具体的任务，这些任务可以更容易地从待办事项清单上划掉。不立即产生明显努力痕迹的长时间会议成为焦虑的来源——在电子邮件中随声附和和“接听”电话比低头制定大胆的新策略更安全。在回应我的读者调查时，一位自称N的社工描述了“不休息、匆忙和一整天匆忙”的必要性，而一位名叫道格的项目经理解释说，把工作做好可以归结为“大量创作作品”，无论它们是否真的重要。

这种从具体生产力到这种更宽松的间接启发法的转变对于我们的讨论非常重要，因此我们应该给它一个正式的名称和定义：

虚假生产率

将可见活动作为接近实际生产力的主要手段。

正是因为这种哲学的模糊性，当我要求读者定义“生产率”时，他们遇到了很大的困难。它不是一个可以轻易解释的正式体系；它更像是一种情绪——一种通过狂热运动维持的有意义活动的普遍氛围。它的缺点也更为微妙。对于早期的知识工作者来说，与组织工业劳动的具体体系相比，伪生产率有着明显的优势。很多人宁愿在有空调的办公室里假装忙碌，也不愿在炎热的工厂车间里整天敲打金属板材。正如我们下面将要看到的，直到过去几十年，以伪生产率为中心的工作方法才脱轨。但一旦脱轨，造成的损害是巨大的。

为什么我们如此疲惫？

关于哥伦比亚广播公司的开场白是伪生产力的经典演示。莱斯·穆弗斯需要更好的业绩，所以他转动了显而易见的把手：要求员工工作更长的时间。然而，我选择这个具体故事的另一个原因是时机。在 20 世纪 90 年代中期，当穆弗斯发出令人沮丧的备忘录时，作为知识工作组织手段的伪生产力的可持续性已经开始，似乎突然之间，它开始悄悄但迅速地退化。

造成这种情况恶化的原因是，这十年间，办公室里出现了联网的电脑。在一个以活动代表生产力的环境中，电子邮件（以及后来的 Slack）等工具的引入，使得人们能够以最小的努力，明显地表明自己有多忙，这不可避免地导致越来越多的普通知识型员工的一天，都用来尽可能快、尽可能疯狂地通过不间断的电子讯息讨论工作。（软件公司 RescueTime 根据一万多名知识型员工的工作日志数据进行的一项特别具有谴责性的分析显示，他们研究的对象平均每六分钟查看一次收件箱。随后，便携式电脑和智能手机的出现，使这种趋势变得更糟，因为如今，人们可以在工作时间之外，在晚上或周末，在回家的路上或孩子踢足球的球场上，继续展示自己的努力。电脑和网络开启了许多新的可能性，但当它们与伪生产力相结合时，最终会加剧我们的超负荷感和分心感，将我们推向与如今困扰我们的过劳危机相撞的轨道。

强调当前困境的严重性很重要。例如，麦肯锡和向前一步最近进行的一项研究，对65000多名北美员工进行了调查，这些员工主要来自知识型岗位。研究发现，自称“经常”或“几乎总是”感到精疲力尽的人显著增加。盖洛普随后进行的一项民意调查显示，美国员工现在属于全球压力最大的群体之一。盖洛普的首席工作科学家吉姆·哈特指出，这些压力指标与员工敬业度指标一起上升。他说：“工作与生活的交叉部分需要改进。”

然而，我们不需要数据来告诉我们，很多人已经在自己的生活中遇到了这种情况。例如，我的读者调查中充满了关于新办公室技术带来的令人精疲力尽的过载的个人经历。一位名叫史蒂夫的战略规划者很好地总结了这种经历：

似乎技术的益处创造了将更多东西叠加到我们的日常生活中，叠加到我们的日程安排中，多到我们没有能力处理，同时保持一定质量，使事情值得去做。. . . 我认为这就是疲劳真正伤害的地方——当你想关心一些事情，但你没有能力去做这些事情，或者不能正确地做这些事情，不能投入你的热情、全神贯注和创造力，因为你被期望去做很多其他的事情。

一位名叫萨拉的教授注意到，这种过度活跃的现象也出现在学术界，她描述了“大量的来回邮件、Slack、最后一刻的Zoom会议等，这让我（以及所有人，我觉得）没有时间进行深入的工作、思考、写作，而且质量很高。”一位名叫玛拉的虚拟助理提供了一个独特的视角，因为她可以总结她所服务的多个知识型员工的情况。“我的客户很忙，但经常被他们想要或不得不做的事情压得喘不过气来，以至于很难认识到他们的优先事项是什么，”她告诉我。“所以他们只是努力做很多事情，希望这样能取得进展。”

这些叙述中可能夹杂着一种绝望感。塑造了工业部门的具体生产率指标，永远不会完全适用于更不固定的知识工作环境。（我们也不应该希望它们适用，因为这种对劳动力的量化方法本身就带来了严酷的非人性。然而，在缺乏这种清晰度的情况下，伪生产率似乎像是唯一可行的默认选项。当这种选项与低摩擦通信工具和便携式计算相结合时，结果就是不断扩大的活动循环，正如迈拉恰如其分地描述的那样，推动我们简单地投入大量工作——将专业努力塞进我们生活的每一个角落，希望这种无休止的行动能以某种方式增加一些有意义的东西。然而，在我们完全屈服于这种残酷的现实之前，我们有必要重新评估伪生产率所谓的不可避免性。如果我们最后一次回到 CBS 的故事，并超越莱斯·穆恩夫斯强硬管理英雄主义的简单弧线，那么一种更微妙的方式来思考在知识工作中完成工作的迹象将开始显现。

是否有更好的方法？

哥伦比亚广播公司这个苦苦挣扎的电视网最终扭转了命运，收视率从垫底跃升为第一，并且多年保持这一地位。但是，这一逆转背后的真正原因是什么呢？经过仔细研究，我们发现，莱斯·穆恩夫斯要求员工延长工作时间很可能与收视率的逆转没有多大关系。一个更令人信服的解释，可以在拉斯维加斯一家赌场电车司机安东尼·朱克的曲折经历中找到。1996年，时年26岁的朱克每小时挣8美元，负责在梦幻酒店和金银岛酒店之间接送游客。他感到很绝望。年轻时，朱克在家人和朋友中脱颖而出，因为他天生就有吸引眼球的写作天赋。现在，他却不知道如何才能施展自己的才华。比尔·卡特在《绝望的电视网》一书中写道：“在最灰暗的日子里，朱克扪心自问，如果上帝给了他这些不同寻常的天赋，却从不让他有机会施展，那又何苦呢？”

祖克尔命运的转折始于他为一位演员朋友写的原创独白，这位朋友在试镜时使用了这段独白。一位好莱坞经纪人听到了这段独白，找到了祖克尔，问他是否愿意尝试写一部剧本。祖克尔买了一本西德·菲尔德写的关于剧本创作的书，写了一个名为《奔跑者》的试播集剧本，讲述了一个赌徒成为黑帮跑腿的故事。这个剧本卖了点钱，但足以让祖克尔进入导演杰瑞·布鲁克海默制作公司新成立的一个部门的视野，这个部门希望更多地涉足电视领域。他们邀请祖克尔向他们推销创意。受他喜欢的探索频道真人秀节目《新侦探：法医学案例研究》的启发，祖克尔想出了一个警匪剧的构思，类似于《法律与秩序》，其中将使用高科技工具来破案。

布吕克海默的公司对此很感兴趣，并要求提供一份试播集剧本。为了研究剧情，祖克尔开始花时间与拉斯维加斯警察局接触。在一次难忘的接触中，犯罪调查小组要求他梳理卧室的地毯以寻找线索。当祖克尔弯下腰用梳子梳理时，他看到了嫌疑人在床下的吸毒成瘾的眼睛。她用指甲划伤了祖克尔，然后被赶到现场的警察制服了。“哦，这绝对是一部电视剧，”祖克尔开玩笑说。最终，他准备好向一家网络公司展示他的想法。“祖克尔为 ABC 戏剧部门的几位高管编织了他的推销魔术，”卡特写道，“他在房间里跳来跳去，跳到家具上，让他的角色栩栩如生。”尽管他精力充沛，但 ABC 还是拒绝了。

现在，齐克尔完全投入于他的构想，对于这次失败，他的反应是成立自己的制作公司，名为“敢于通过”（Dare to Pass），致力于将他的犯罪调查节目付诸现实。在吸引到 CBS 高管妮娜·塔斯勒（Nina Tassler）的兴趣后，齐克尔又对试播集剧本进行了三次改写，以使其更符合播出要求。塔斯勒将改写后的剧本呈交给蒙莫斯，蒙莫斯不太认可，暂时搁置了该项目。齐克尔和塔斯勒继续努力。他们请来知名电视导演比利·彼得森（Billy Peterson），彼得森给蒙莫斯写了一封信，热情洋溢地推介齐克尔的节目。蒙莫斯读完信，终于被说服了：CBS将出资拍摄试播集。

然而，即便如此，这个项目还是举步维艰。试播集完成得很晚，当哥伦比亚广播公司的高管在午餐时预览了试播集后，很明显，它还是行不通。蒙弗斯尤其觉得这个故事很难看下去。“你们必须深入挖掘，重新做这个东西，”他说。团队匆忙重剪这一集。时间很紧：如果这个节目要在秋季播出，就必须准备好在几个月后举行的广告商预览会上展示给广告商看。这个节目的最终决定是在最后一刻做出的，是在哥伦比亚广播公司宣布秋季节目安排的最后期限前举行的日程安排会议上。最后，蒙弗斯不得不在祖克尔的节目和托尼·丹扎的喜剧《家庭木屋神探》之间做出选择，后者是周五晚上的最后一个空档。他凭直觉选择了祖克尔。这个决定被证明是意义重大的。祖克尔的项目最终被命名为《犯罪现场调查》，几个月后，也就是2000年秋季首播时，该剧立即大获成功。再加上哥伦比亚广播公司当季另一部大热剧《幸存者》，收视率的提升足以让哥伦比亚广播公司跃居首位。

哥伦比亚广播公司起死回生的细节在生产力的不同构想之间提供了有用的对比。蒙弗斯试图通过迫使员工加班来挽救他的网络。然而，最终重要的是，一个古怪的创意天才的执着努力，他花了三年多的时间培养一个愿景，一次又一次地尝试创造一些特别的东西。安东尼·朱伊克的努力在类型和强度上远远超过了蒙弗斯对员工的要求。朱伊克没有每天出现在办公室，也没有在无数的会议上尽职尽责地露面。在《犯罪现场调查》的开发过程中，朱伊克可见的活动时间很短，其他时间则更密集。但是，当你把时间尺度放大到几年时，他的生产率是毋庸置疑的——例如，他在1999年休息了一个月，但最终在2000年挽救了网络，谁在乎呢？

就像约翰·麦克菲（John McPhee）在野餐桌上等待灵感来构建他的文章结构一样，祖克尔的努力指向了一个有意义和有价值的工作的定义，而不需要狂热的忙碌。它的魔力在更长的时间尺度上变得明显，与高科技伪生产力的无情需求相比，它的节奏似乎，用更好的词来说，几乎缓慢。