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危机下中国投资德国机械行业的机遇

2009-02-06 冯毅/王炜

技术领先、工艺精良、管理严格的德国中小企业具有很大的投资价值。



技术领先、工艺精良、管理严格的德国中小企业具有很大的投资价值，与具有成本和市场优势的中国企业有着非常大的互补空间和合作前景。而缺少股权联系的技术合作只能停留在浅层而无法深入，这点已经被无数的实例所证明。但在跨国并购业务中，优秀企业往往不易得手，此次的金融危机可以说给我们的企业开了一个窗口，可这个窗口不是无限期开放的。欧洲经济研究机构普遍认为，虽然此次危机的广度和深度为50年来所未见，但在2009年年终会探底。目前,危机对制造行业的影响已经全面体现出来，而每次行业景气下调周期也是业内并购重组频繁的时期。由于并购款项融资的瓶颈，由金融投资者主导的5亿欧元以上的大型并购案已经大幅度减少,并且2009年也不会有回升，但业内的并购重组却呈上升趋势，而且力度很大。欧洲企业的并购活动80%集中于欧洲本土，而除了欧洲当地企业的并购竞争之外，中国企业还面临着来自其他新兴市场企业的竞争。印度企业在欧洲的并购脚步已经远远地跨在中国企业的前面，除了业内熟知的、在钢铁、医药、IT 领域的大型并购之外，印度企业在制造业的并购也非常地积极和具有前瞻性，在今年9月，印度Minda 集团收购了年销售额达5 千万欧元的德国汽配厂商Schenk。而在11 月，科威特的主权投资基金以数亿欧元的价格收购了MAN 集团下属的世界顶级装备厂商Ferrostaal70%的股份。


中国经济实现正处于结构转型和产业升级阶段，需要以更高的效率掌握装备制造业的核心技术及形成完整的产业链条，国家领导人近期几次提到这个话题，也显示了中央政府对此的关注。


为预防中国企业在经济危机的环境下投资海外的盲目性，国家经济主管部门在年前频频表示，不支持纯粹为了扩大规模而实施的海外并购，但对能增强核心竞争力的并购活动继续支持，这是非常理性明智的政策指向，给中国企业在特殊环境下走出去指明了正确的方向。前几年，在德国工商界热烈讨论该不该来中国投资、要不要增加在中国的投资的时候，西门子前总裁冯伯乐博士（Dr. Heinrich v. Pierer）说了一句一锤定音的话：“去中国投资是有很多风险，但不在中国投资比在中国投资的风险要大得多”，提醒德国企业要有战略视野，对风险和机遇作出全面正确的权衡。同样的，我们也可以说，对中国装备制造企业为更高效地提高和新竞争力、积极主动地参与全球化资源配置，“不在欧洲（德国）投资的风险比在这里投资的风险要大“。


关于海外并购的理论文章为数不少，这里谨以一个实践操作者的角度，对当前特殊环境下的海外并购活动提三点建议：


1 克服“抄底”心理。对欧洲顶尖机械厂商的并购投资是一项影响深远的战略决策，事关国家制造业前景和企业百年发展大计，需要以高屋建瓴的战略角度予以考量和执行。欧洲，特别是德国的先进机械厂商的核心技术和工艺都是几十年甚至上百年、数代人的对科技、对品质锲而不舍的追求的结晶，这里可没有虚拟金融资产的无底洞，具有严重投机主义色彩的“抄底”心理不能让我们以正确的心态和视野来审视、把握这次经济危机给我们带来的难得机遇。 如果说“抄底”是短线炒作的话，对欧洲顶尖机械厂商的并购是一项长线价值投资，我们看重的是企业内在价值，这次危机不过让我们有更多的机会、以更低的成本来实施中国企业的全球化战略而已。


“抄底”说的另一个悖论是：在走出谷底之前，永远不能精确预知探底的时间点。而如前所述，在欧洲，金融危机对实体经济的影响已经全面展示，景气周期下行阶段的业内并购重组也已全面展开，其他新兴国家也在持续大力抢占欧洲的技术资源作为长期发展的战略制高点，“抄底”容易使我们坐失良机。机械制造业并购的息税前参数（EBIT Multiples， 即利润和并购价之间的乘数）在2008年年初的时候是平均7～8倍，到年底已经降到了4倍左右，继续下调空间极其有限，从这个估值技术的角度来说，并购市场的企业估值已经探底了。


2 关注协同效应和持续经营、盈利能力。在实践操作过程中，我们发现有些企业没有对自己的切身需求予以全面考虑，并购欧洲企业之后发现协同效应不强，互补空间不大，这种先天不足的并购很难获得真正成功。也有些企业过于看中较低的并购价格而忽视企业长期、持续创造现金流回报的能力，进入操作之后要补做很多拾遗补缺的工作，非常被动。另一个与此相关的焦点问题就是：要不要染指破产企业？一般情况下我们不建议并购破产企业（更精确地说是不建议把目光仅仅聚焦在破产企业上面），如果破产企业在人员配置、产品结构、技术水平和方向、企业文化等方面存在重大缺陷的话，中资企业进入之后很难有回天之力。但在特定的情况下，如果企业的技术工艺突出、产品在市场上被高度认可，主要是因为营销不善或遭遇融资瓶颈和突发性事件破产的话，这样的企业同样有很高的投资价值。


3 重视尽职调查工作，组建专业团队。2008年秋季，有机构对欧洲200家大型企业和私募基金的并购投资活动进行了调研，发现后者的并购成功率比前者高，主要原因是私募基金是专业并购投资者，在经验方面有企业不能比拟的优势，两者最大的差别和差距体现在并购流程中的尽职调查工作上。金融投资者对尽职调查（包括财务、税务、商业、法律等内容）更加重视，借助第三方中介的资源，投入更多的时间和精力来深入了解企业的实际情况。而业内企业往往在这方面投入不够，所做的尽职调查容易流于形式，决策更多地依赖于企业领导人的主观判断。我们也遗憾地看到过数家国内企业由于在这个环节上注重不够，来欧洲并购而留下难以弥补的后遗症。


协助完成并购的中介一定要有丰富的经验和资源，并购活动不是魔法，也不是高深莫测、不可把握的玄学，但需要全面的经济技术知识和长期的项目管理经验的积累。中国企业的国际化还处于起步阶段，不能让缺乏经验的中介来试手，这样的话，盲人骑瞎马，危险得很。


因为这次危机对不同细分行业的影响不一，所以不同行业的企业对危机的应对措施也会有所不同。2008年年底德国机械行业业内的一次相关调研的结果对我们很有启发和借鉴意义。根据这次调研的结果，德国机械行业的各企业在景气下调的条件下度过难关、改善竞争地位的措施以加强创新、增强市场导向与核心竞争力为主导，首要考虑的各项措施分别是：

1) 加强产品创新

2) 加强员工培训

3) 增加特殊问题解决方案的比例，为客户量体裁衣提供产品

4) 加大海外市场的开发力度

5) 聚焦核心竞争力

6) 重组机构以节约成本

7) 增加硬件产品之外的服务内容

8) 加强生产流程的标准化

9) 营销更有攻击性


把创新作为克服危机的主要手段是有其客观基础的。德国的机械制造业以科技和工艺立本，是德国创新力度最高的5个行业之一，2008年用于研发的费用达到86亿欧元，占销售额的5.6%，在绝对值和比例上都远远领先于其他主要机械生产国家。只有不断创新，才能保持德国机械行业在世界上的竞争优势；相比之下，“更多地从低成本国家采购”、“外包”和“向海外转移生产”位列企业家选项中最后三位，这对在德投资的中国企业有一定的警示意义，因为收购德国企业后加大从中国采购部件的比例和进行向中国转移低端产品的生产是我们企业常用的套路，并往往被认为是一用就灵的。我们应该认识到，要在异国生根、取得国际化的成功，仅仅停留在常规手段和思维上是不够的，更需要紧抓核心技术，立足行业潮流的先导。


在全行业增长停滞的情况下，裁员问题也是很多人所关心的。德国的机械行业目前有长期合同的正式从业人员达98万人，是德国从业人员最多的行业，仅2008年就新增了近5万工作岗位。


从近30年的数据来看，德国机械行业从业人员数的历史平均值是90万人上下，当然绝大多数开工不足的企业首先会以开短工（许多员工在前几年积累了很多加班时间，正好可以在2009年用掉）、减少借用临时工等做法度过2009年，如果2010年经济回暖的话，可以预计到那时候整个行业仍可以保持目前的高就业水平。


作为中国企业在西欧并购投资至今最成功的案例，北京第一机床厂于2005年在德国收购的重型龙门铣世界顶尖企业瓦德里锡-科堡的运营情况和对危机的应对措施备受人关注。据派驻德国的北一副厂长曲向军介绍，在当前的外部大环境下，企业最主要的应对措施还是苦练内功，着眼于长期、全面的提高企业的核心竞争力。瓦德里锡-科堡的产品占据价值链的高端，附加值高，而且订产销的周期较长，目前订单已经排到2012年，所以在这次危机中显示了很强的抗风险能力。但另一方面，企业也根据市场的变化采取了一系列的未雨绸缪的预防措施，对现在正在商议的订单紧密关注其签单率，而对现有的订单和客户群则进行细致的鉴别分析，针对不同的风险级别采取不同的预防措施和应对方案。总的来说，要紧密联系、跟进客户和市场的情况，做到心中有数、有备无患。


综上所述，在目前全球金融危机的背景下，虽然以德国为代表的欧洲机械制造业也受到了相当程度的冲击，但受影响的只是订单和利润，而中国企业所急需的核心资产本身未受损失。西方谚语说，上帝在关上一扇门的时候，会在别处打开一扇窗。有开拓海外业务愿望和实力的中国企业，应抓住机遇，化危机为机遇，摒弃“抄底”等投机冲动，切实做好尽职调查，积极参与具有优良资质的欧洲机械制造企业的并购。