第十二章 四通文化 3
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四通故事（72）结构调整 
给曹务奇颁发聘书（1986年12月，国家大剧院）
《孙子兵法》上说：“上下同欲者胜”。“同欲”又可以分为同心、同德、同利、同乐等几个层次。当年我在四通，在这几个方面，都努力了。首先，是在制度、时间上作了安排：每周一次的经理办公会，是让公司的管理层“劲往一处使”；每个月一次与员工的对话会，是让全公司上下“心往一处想”。
这样的对话会，一般先由我作主题讲话，然后现场回答大家用小纸条提出的各种问题。直到现在，许多四通员工对当年的“对话会”，依然印象深刻、记忆犹新、津津乐道。多年以后，有一位当年四通的小女生，在深圳遇到了李玉。现在她是身价过亿的成功企业家，她说当年的“对话会”，是她学习经商办企业的启蒙学校。有时候会带自己的先生去旁听，让他也感受到一点四通的企业文化，她说：“我们都为之倾倒，那时候，我真想跳上讲台大声宣布：四通，我愿意为你卖命！”
还记得有一位小男生，在一次公司培训结束后的演讲会上，仰起头，闭上眼，把手一扬，模仿契柯夫的语言：“在四通的每一天，都忙得筋疲力尽，但内心却如此充实。我想对公司说：如果你今天就需要我的生命，那就拿去吧！”口气有点夸张，但表达的心情，是真诚的。
是啊，一家公司，如果每一个员工都愿意为之卖命，还有什么人间奇迹不能创造出来？
“对话会”多次在北大的电教馆举行，还借用过中科院发育生物所的礼堂、友谊宾馆和国家大剧院。
公司急剧膨胀，新员工越来越多，加上 营业空间拥挤，许多新人没经过充分培训就匆忙上岗。我们经销的是科技产品，顾客都是科技人员，他们要了解产品的技术性能，我们的年轻人回答不了，只会翻白眼。于是顾客认为我们傲慢，批评四通的服务态度不如原来了。八方烽烟，四处救火，人流、物流混乱，我们的管理人员手忙脚乱，这是一种真正的“管理危机”， 和许多“ 成长型企业 ”一样，这是一种 “成长的烦恼”，管理学上称之为企业成长过程中的“青春期综合症”。
1986 年下半年，四通在结构上完成了一次重大的调整，把公司初期快速但无序发展形成的离散型结构，规范为矩阵结构：横向是地域不同的分公司或经营范围不同的专业公司，纵向是经营、开发、人事、财务、物资、常务、公关等统一的管理部门。
在 1986 年 5 月 31 日的“对话会”上，我提出了管理跨度的概念和分层次的目标管理。所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目，我认为不是韩信将兵，多多益善，而是建议不要超过 8 —— 12 人。超过了，就要在结构上分出层次，每个层次要规定明确的任务目标，然后充分委托权力。委托权力的原则是“用人不疑，疑人不用”，被委托人的职业伦理是“受人之托，忠人之事”。
这次结构调整的必要性，我作了一个形象的比喻：一个企业的结构形式，好比是一个人穿的衣服，原来我们穿的是童装；现在我们长大了，必须换一件成人的服装了。调整是逐步进行的，差不多花了半年的时间。当时我提出：这次调整要做到：外松内紧、光滑过渡、扬长补短，最后是“众神归位”。
“外松”，是说对外要“不动声色”，要维持各部门的外部形象、宏观环境不变；“内紧”，是说内部调整要“紧锣密鼓”地进行，要各部门的人事尽快在矩阵结构里到位。
“光滑过渡”，我说：千万不要搞得“天下大乱”，要分批、逐步过渡。调整的路径应该是一条光滑曲线，就是数学上讲的处处可导，要没有间断点，不要影响到公司的日常业务。
在人事安排上，我主张“扬长补短”。我把成语“扬长避短”篡改了一个字。我说：“扬长”、发挥一个人的长处，大家没有意见。但“避短”，太消极了。公司发展靠的是人才，没有合适的人，再好的事情，也不能做。四通今后的发展，需要培养一大批素质全面的干部，所以，我们要让一部分干部有机会去“补短”。
“扬长补短”的提法，有非常具体的针对性。当时我根据王安时的提议，把擅长销售的崔铭山调到了常务部，把从来没有做过生意的段永基调到了经营部，让许多人跌破了眼镜。
为了有说服力，我还歪批了一下“ IBM ”： 部门之间人员的轮换，很有必要。这样做，有利于信息的勾通和干部的培养。在 IBM ，人在同一个岗位一般不超过两年半以上。 I By Move ，这就是 IBM 。
一直到年底， 1986 年 12 月 24 日，在中国大剧院举行了 300 多人的公司大会，我给新部门的主要干部颁发聘书，“众神归位”，这次结构调整才算尘埃落定。
这是四通发展过程中一个非常重要的阶段，其意义，相当于红军的三湾整编。从此，四通从一条街上芸芸众生的小企业中脱颖而出，开始逐步成长成为真正意义上的现代企业。
调整期间， 1986 年 9 月，我有过一次值得一读的讲话：《宁肯少些，但要好些》。
