高科技创业公司的关键价值链

朱欣民:高科技创业公司的关键价值链
2006年04月11日

朱欣民

  四川大学管理学院的 朱欣民教授

  我向大家表示道歉,向我们的国际友人表示道歉,因为我得讲中文,大多数在座的都是讲中文的中国人,讲话的内容跟中国高科技初创企业的管理密切相关。

  我先给大家讲讲我这篇论文的来历。我们在过去4年中,在四川大学展开了一场官方和民间的创业竞赛。民间的竞赛就是我们四川大学工商管理学院,我们接受四川省委组织部的委托,对四川省的企业家、经济管理部门的干部进行培训。我们利用这个培训,对他们进行创业教育,因为省里规定他们学习两年的MBA课程,通过毕业考试可以享有研究生待遇。他们要求毕业的时候必须拿出方案,最好推向市场。因此在过去的四五年中,我们老师们给他们咨询,给他们培训,和他们一起拿出商业计划,并推向市场,拿出将近300个,推向市场100个,现在还留存30来个,现在年销售额最大的做到6亿人民币,这是我们民间的项目。同时,也有一个官方的创业项目在进行,这就是2002年初由我们四川大学工商管理学院培养起来的一个上市公司,叫帝康药业,在上市过后愿意拿出5000万人民币来和四川大学科技处共同建立一个科技项目转化公司。

  这个公司建立以后,由我们管理学院派去了一位博士来经营,他们的目的是首先把四川大学每年4至5亿科研投入带来的结果商业化。到现在来看,我们民间的过程,上一次创业会议我已经给大家汇报了。张院长给了我15分钟的时间,我现在主要讲官方的结果,他们不幸失败了,到现在为止没有一个项目孵化出来,5000万基本上丢光了,公司解散了,我们这位总经理已经被解聘,又回到系上教书。我在研究为什么民间我们没有一分钱投入,也没有高科技,反而能够做出来30几个公司,最大的解决了7000多人的就业,因为这就是我管的。我就不再总结这个经验了,我们总结的是失败的经验,就是学校的高科技项目为什么失败。

  我通过研究发现,一个很关键的问题是“武大郎开店”。如果说武大郎有做烧饼的技术,这个烧饼自己在家里烤来去卖,过去可以挣钱的话,现在人们生活好了,烧饼是作为东来顺添加到涮羊肉里的一样东西。可能就因为我有烧饼技术,因此科学技术是第一生产力,我就要控股,就要来开东来顺,甚至我要当总经理、董事长。这个可能占了我们整个投资项目失败的一半以上。但是,作为学校不允许,或者说极不情愿我们来做这个研究,因为这对学校的名声,实际上是一种负面影响,因此建立创业管理的重要性,特别是高科技管理的重要性,稍微不适。特别是前期,稍微不能认识到武大郎这样的人,项目很容易失败,因此我要用一篇文章来把管理中的经验教训写出来,下面就是我的文章。我问题的提出选了另外一个角度,不是我们这些媒体,是另外一个《经济日报》在去年的4月5日提出的一个问题,就是西安的第四军医大学的人造皮肤项目,这个项目和我们学校项目的失败是一样的,所以我用它来做引子。根据《经济日报》的报道,这个项目是国家“863”项目,国家投资500万,西安市政府投资500万,然后西安的一个民营企业家投资1800万,在经过国家的临床实验之后最后弹尽粮绝,甚至拿到深圳找风险投资公司会诊,也被拒绝了。最后《经济日报》出来代言,提倡社会给它一种社会支持。我认为这不是一个正确方向,因此我把它作为一个问题提出,为什么会花了这么多钱功亏一篑,我分析它的原因就是,从技术开发,临床实验产品生产到市场开发,这本身特别是高科技领域,现在是生物工程领域,是一个投资呈10倍扩大的工程,由于投资扩大,管理任务也越来越艰巨,结果风险越来越大。如果是原来的科技人员,用来控制这样的企业,做完技术要建工厂生产,卖出去还要争取赚钱,根本是不可能的。也就是刚才我说的武大郎可以烤烧饼,但是不能开东来顺,更不能把东来顺的品牌推向全国。但是现在我们科技领域,或者说高科技创业转化这种形式,科技人员很大一个问题,就是科学技术是第一生产力。我作为科学技术是第一生产力,你们要听我的,不行我把东西包回家。第二,教授都讲了,科技成果可以作股到多达70%,为什么我不能控股?你投资3000万我也要控股,如果是这样,整个项目一开始就有风险。

  我怎样来证明这个过程,就是用风险的累计,各阶段稍微有点延迟,风险累计到最后,成功的把握非常低。反之,如果每一个阶段,每一个创业领导层只作其中他最有能力的关键管理职能,就会大大增加它的可能性,我用什么东西来证明我的假说呢?我查了一下,最能说明它的我认为用Amgen,这是美国80年代生物工程创业的公司,现在是美国上市公司,销售额每年达到四五十亿美元,好的时候六七十亿美元。整个发展过程中就是这样的,坚持自己做研发,把其它不是自己长处的地方放出去。最后用它未来的专利时间权去交换强生公司的研发投资。它始终专著于研发,而不是自己要去建工厂,自己要去做营销。科技人员来做这些东西,实际上是用其短。想来做,就做长处。因此,我得到的结论是,实际上像西安的艾尔分公司,处于现在的困境,政府没贷款,银行不贷款,风险不投资的话,根据它的价值链有一条思路,根据预测的国内市场的大小采取不同的经营战略,或者说不同的商业标准。比如说第一种情况和制药公司合资建厂,它只主管建厂,人造皮肤最大的问题就是排斥的问题,技术问题还要不断的研发。你做销售无疑是放弃了你的特长做你的特短,因此如果市场不大可以采取这种方式,如果市场更大一些,那么就有必要把全国划分成几个大区域市场,每一个大区域市场选一个大的制药公司合作,利用它的销售渠道、生产能力,甚至是战略管理、人力资源来解决研发型企业的不足。如果市场比如说大到我们所说的每年30亿人民币到100亿人民币,恐怕甚至这样的战略联盟,不仅要延伸到制造型销售型企业,恐怕还要延伸到应用,比如说医院系统,这就是借助我们说的Amgen的思路。最后在遭遇国外进攻的情况下,这个时候市场可能更大,作为艾尔分公司这样的企业,甚至有必要把技术全部转让出去,转让给中国企业,让他们借助这个技术共同发展这个产业。这一点,已经为日本的公司在发展的过程中所采用,这是我们的建议。

  所以,最后结论实际上就两句话,对于高科技创业或者科技成果转化型公司,内部的管理,特别是人,科技人员,最好是能够主专自己的研发,把市场、融资、生产建设交给其它的合作者,或者战略联盟者,不然的话,像我们遭遇到的这种损失就可能随时出现,谢谢!

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