| 主题： [zt]今日资本集团总裁徐新谈中国的风投。（很多对中国本土经济的分析） |
| 发表时间： 2007-1-30 23:44:44?编辑?引用回复?留言?举报?表扬 | 楼长 |
徐新：谢谢你的夸奖，我都觉得脸红了。大家下午好。刚才我还一直在看，今天下雨，会不会创业的热情一下就少了一半啊，但是我看今天来的还是蛮整齐的。首先非常感谢主持人的夸奖，我们做风险投资，说老实话就是绿叶配红花，最值得自豪和骄傲的还是企业家和创业者。
我先简单介绍一下我们今日资本集团，我们是一个专注投中国企业的投资基金，我们管理的基金已经超过20亿人民币，我们投资的企业是什么样的企业呢？简单来说是中小型企业，基本上中小型企业它的收入一般不超过4000万美金，员工也不超过三、四百人。为什么是中小型企业呢？主要的原因是他们上市的规模都不够，另外在银行也借不到贷款，但是这些企业，发展的很快，所以他们非常需要资金，也非常需要帮助，除了钱，他们还需要怎么把企业提升到另外一个阶段，因为我们投了很多公司，这些企业成长的痛苦也经历了很多，怎么样打造企业的文化，建立企业的管理制度，各方面都有很多经验和教训，可以跟企业家分享。
当时中央电视台跟我谈起说“赢在中国”这个节目的时候，是非常早期的，当时他们只是有这么一个思路，既没有样片也没有团队，什么都没有。但是我一听这四个字，“励志”跟“创业”，就觉得这个节目非常好，我们毫不犹豫的赞助了一千万人民币，我们今日资本是赞助之一。
我们之所以要这样做是因为我们觉得这个时代非常需要励志跟创业这一群人，说老实话，我们自己觉得，在座的我看了一下，都很年轻，三、四十岁，有的二十多岁，我觉得现在这个时代是非常幸运的一个时代，为什么这样讲呢？因为整个国家的经济发展，很多行业都在兴起，给我们的创业者创造了一个机会，如果你是在欧洲、美国甚至包括台湾跟香港，那我觉得那已经很成熟了，大的行业全部由大的垄断机构占据着，你小公司跟他竞争是非常困难的，因为那个行业已经成熟，被人家垄断了。而中国还不一样，中国很多行业都是新的行业，中国中产阶级的形成带来了很多新的行业，如果你在这个时候能够抓住一个很好的生意的模式，能够集中精力，拼命去做，那你的机会跟大公司是一样的。就是在一个新兴行业产生的时候，小公司比大公司低，在起跑线上大家是一样的，不输给他，另外是小公司灵活，跑得快，大公司要半天才能反映过来。这是我们生活在这个时代幸运的一个原因，时势造英雄，首先要有时势，第二才有英雄。
第二点，我觉得是创业的精神。中国人骨子里还是想自己当老板的，看看台湾跟香港就知道了，很多小老板，但为什么还有很多能干的人在打工，没有创业呢？原因就是我们害怕失败，这也是我们跟美国文化不同的地方，在美国失败两三次很正常的，中国人如果失败一次、两次，朋友前面、家人面前都抬不起头来，我们希望通过“赢在中国”这个节目，不管能不能赢，但是能够参与这件事情，我们希望倡导一种文化，大家如果有创业的心不妨去试一下。我一直讲，就像我们做投资决策一样，任何事情都是有风险的，一点风险没有的事情也轮不到你了。问题就是你要不要去面对这个风险，我觉得做决策的方法就是看最大的风险是什么，如果最大的风险你能够接受的话，你就可以去试一下。创业的风险就是失败，失败的结局是什么？失败的结局就是你还是去打工，你可能浪费两到三年的时间，看你在人生的这个阶段能不能浪费得起这个时间，这是值得大家参考的一方面。
既然说到创业，我今天想跟大家分享三个方面的经验，第一就是怎么样寻找你的市场，寻找你创业的生意模式。第二是怎么样去建立一个团队，第三是怎么去找钱，这都是创业者经常遇到的三个问题。因为我个人在这个行业摸爬滚打已经十一年了，在这十一年过程中投资了很多企业，从网易，到中华英才网，到掌中万维，这都是属于互联网的行业，传统的行业有永和大王、娃哈哈等等，互联网也投了，传统行业也投了，在这中间我也看了我们的企业家从无到有，从小到大，他们创业之初和在座的各位都差不了多少，也是慢慢学习的，刚开始的时候很多东西都是没有的。
下面我给大家讲一下生意模式，因为今天时间的关系，我可能在生意模式这方面会简短一点，主要是讲怎么样找钱和找团队。
生意模式，我觉得首先要看你想进入的这个行业市场够不够大，我们来分析一下，这个行业市场够不够大，首先要看中国哪些行业市场是大的，因为对我们来讲，我们需要投资的市场能够3－5年有十亿美金，如果这个市场本身达不到十亿美金的话，这个公司也做不到特别大。
我们看到，首先市场有多大，第二，谁都赚到了钱。美国的商会2003年做了一个调查，美国公司在中国60％是赚到钱的，没有赚到钱是什么原因？就是当时来的太早了，当时中国都是国营企业，跟国营企业搞的合资公司，大家各自拿着章不肯盖，事情没有办法推进下去，他们最后决定都不搞合资企业。他们还得到一个结果是80％还会在中国追加投资，他们在中国的利润率比全球平均数还要高。
哪些行业赚到了钱呢？我觉得一开始在中国建工厂的，在珠三角建工厂，后来到长三角建工厂的台湾人跟香港人赚了不少钱。另外在零售跟消费品赚了不少钱，像KFC早期在中国早期投资的时候，二十多年了，到现在已经在中国开了将近2000家店，一年可以开200家店，他在中国的利润比在美国还要多，因为在美国大部分都是加盟店。所以他们现在上海地区美国的总裁打电话过来，说怎么样啊，因为中国的业绩对他的季度报表影响都很大。
大家看看消费品，诺瑞尔（音）在中国买了羽西，买了小护士，然后达能、娃哈哈、乐百氏等等，之所以他买，是因为他赚到了钱，否则他是不会买的，跨国公司目标很明确，一般来说他会让你亏损一两年，但最后一定是赚钱的，他拼命在中国投资还是因为他在中国赚到了钱。
在风险投资，像刚才我也说了，大概有四倍的回报，内部回报率现在每年都会达到100％，这也是因为这个行业起来，如果没有这个行业我们是很难赚到钱的。
这个市场究竟有多大呢？我觉得这个市场分地区、城乡差别，农村大部分人还是没有钱买东西的，他的消费能力还是有限的，集中在城市40％的人口。另外要看这个地区，中国的市场分为三个地区：东部沿海、内陆和大西北。大家看下面黄色的这个数字（幻灯片），东部沿海大约四亿八千万人，人均GDP2000多美金，这是2003年的数字，而沿海城市每年成长大概10％以上，所以到今天已经是三千美金了，三千美金的时候他是有消费能力的。再看内陆地区，人口是七亿多，比沿海还多，但是他人均消费只有700多美金，是沿海的1/3，还是有相对的差别。我们感受很深的就是说它其实在我们企业的业绩上是没有体现出来的，99年我们当时投资永和大王的时候，那时候还没有中式快餐，有很多餐饮店，但是没有快餐连锁店，99年我们是第一家进入这个行业，当时麦当劳、肯德基已经开始有一些连锁店。当时我们投永和它才十家左右，当时投的时候很有意思，我们投完以后，他们拿到我们的钱，他们在北京、上海开店，就很赚钱，后来到武汉就开始亏损，选的地址也很好，但就是不赚钱，后来我们发现还是因为那个地方经济实力不够，那个地方的人均GDP还没有达到800美金，那个地方的人都不吃快餐，要么就是在家里烧饭，中产阶级没有形成，没有在外面吃快餐的习惯。
还有一个例子是东部跟沿海的差别，我们投了一个公司叫诺亚舟，是卖英语辞典的，当时沿海地区城市购买力才到40％，但是他给我们打保票，这个企业最后能够成长50－60％，我说你怎么会给我们这样保证？他说我的成长主要来自内部地区，因为内部地区很多家庭的收入已经到了，家长可以给孩子买一个英语辞典，一个英语辞典大概也就两三百块到四百块钱，他们去看过这个市场，有这个需求，但为什么没有买呢？原因有两个，第一个是你的品牌没有到，他不知道诺亚舟，第二是你的销售渠道没有，他不知道在哪里买，他也买不着，所以你需要做两件事，第一是做品牌宣传，第二是把你的货铺到百货商店，铺到零售店里面。
第三个例子是网易，99年我们投网易的时候他的销售收入是200美金一年，去年做到一亿八千美金，我问丁磊，我说怎么基数会这么大，因为他说每年成长70－80％嘛，他说没问题，我刚刚到一些地区采风，开车到了很多城市，进那些二、三流的城市，四、五流的城市，到那里感觉这个市场是有的，只是你要把它挖出来，要挖地三尺。他说我们网易的用户基本上都是15－25岁，他们都是家里的独生子和独生女，他们很孤独，非常渴望社交，他们社交的方式就是和朋友在一起玩，要么去玩游戏，要么去唱卡拉OK，要么去看电影，要么玩网络游戏，而网络游戏是价格最低，最能让人上瘾的，而且它不是一个人玩，有的时候七、八十人同时在线玩一个游戏。这就给我们这个城市、给我们企业有非常大得好处，就是开始在沿海地区，然后向内地挺进。
但也有反其道而行的，就是农村包围城市，像娃哈哈我们当时投他的时候，95年的时候是做果奶的，收入是5000万美金，后来拿到我们的钱以后，每年翻一番他的收入，，到去年已经有13亿美金的销售收入，已经是超过十亿美金的大公司了。他当时做水，是从城市包围农村，然后他做非常可乐，因为已经有非常和百事了，他们从农村先开始，在老百姓还搞不清楚什么叫可口可乐的时候，已经知道非常可乐了，所以可口可乐的人非常担心，打电话问我，说你们这个娃哈哈怎么这么厉害啊，公司不是已经卖给外商了吗，怎么还叫中国人自己的可乐。老百姓哪里搞得清楚那么多事啊，他们知道中国有个娃哈哈这个品牌，但是股东的事并不清楚。
刚才刘教授说到发展是可持续的，我觉得要看发展后面的动力是什么，大家知道，国民经济发展是每年9％的速度增长，但要看结构性的变化，第一是市场化经济，其实说是市场化，实际上是私有化。这是什么意思呢？就是原来国民经济生产组成部分大部分是国有企业，二十年前大概80％左右来自于国营、集体和政府企业，但是现在国有企业的比例已经降到40％左右，也就是说我们的民营企业和外商投资企业一直跟国营企业抢市场，他们的发展速度比国有企业要快得多。我可以告诉大家一个事情，中国的中小型企业，第一是量很大，一共有2900万户，美国是900万个，大概是美国的六倍左右。第二是我们的中小型企业已经占到国民生产总值55％以上的贡献。第三、他们是不是赚钱，这是大家最关心的，根据有关统计20％是赚钱的，它的发展速度是怎么样呢？数据表明收入的增长，01－04年平均每一年增长速度销售收入26％，利润收入是36％，说明它是在成长的，虽然你看到是9％，实际上有个结构的调整，民营企业发展的速度远远不止9％，说明市场经济很适合中国人的，大家看台湾和香港就知道了，台湾也是中国人，他的人均GDP是一万二美金一个人，香港是两万四美金，为什么大陆是1900美金呢？原因就是我们没有集中精力搞市场经济。大家如果看近代史就知道我们过去基本上都在搞阶级斗争，过去的二十五年是中国作为过去的三百多年第一次过上了好日子，因为一直都在搞腐败啊，就是没有搞工业化建设也，没有搞经济发展，过去的二十五年是中国人第一次过好日子，第一次开始静下心踏踏实实搞市场经济。这二十五年的变化很大，是一种巨大的能量，所以我们大家都非常渴望稳定、统一、齐心搞好经济，让老百姓富裕起来，过去二十五年证明这套制度是适合我们的。
第二点是城市化的进程，过去我们讲十亿人口八亿农民，就是有80％是农民，现在已经降到60％，别看这80％到60％，这一下就是两亿五千万人，两亿五千万什么概念？美国的总人口也才两亿八千万人，也就是美国的总人口好象从农村搬到了城市，这是个巨大的人流，其带来的隐藏的行业也是很大的，相信在座很多大学生在这里没有感觉到，但实际上从整个的宏观经济来看，从出口来看，这些农村来的打工仔、打工妹对我们国家的经济贡献是非常巨大的，也就是说过去二十年、二十五年我们的出口增长都是打工仔、打工妹在流水线上辛辛苦苦一点一点做出来的，未来的二十到二十五年我们需要靠大学生、我们的白领体现出来。
先讲打工仔和打工妹给我们带来哪些好处，因为我们做这一行，经常跟国际大公司聊天，比如跟欧洲的飞利浦、日本的卡西欧，美国的法塞尔，我问他们一个问题，你为什么把工厂开在中国？为什么不开在印度或者开在越南呢？因为更便宜啊。我得到的答案有三个原因：
第一、中国的劳动力不仅便宜，而且是非常熟练工种，这些熟练工种就是台湾人跟香港人在过去的二十到二十五年的时间里把他们训练出来了，台湾人非常讲效率，他们把他们培养出来，像东莞这样一个城市，就有四万五千个台资管着两百万个打工妹。
第二个原因是中国的劳动力不仅便宜而且非常勤劳，我跟很多工厂主聊天，他说以前都是三班倒，现在员工自己要求两班倒，想多赚点钱。
第三个原因是规模效应，珠三角和长三角已经形成了制造工厂的规模效应，也就是说你要任何一个东西，比如说你要任何一个原材料、零部件，一叫马上就到了。飞利浦人跟我讲，如果把工厂搬到越南或者是印度，他说他们现在做的这些消费品的电子行业，如果不把工厂开在中国一定会亏损的，像索尼和松下也都把工厂搬到中国。
但是中国做的还不够好，因为我们还没有做到中国创造，这就需要工程师他们的创造能力。中国是一个发展中国家，穷人家的孩子很多，也很能吃苦，每年有340万大学毕业生，其中有40万是学理工科的，这四十万是什么概念呢？印度比我们还少，大概只有35万人，日本只有10万人，美国只有两万人，美国最近有个呼吁，说他们的风险投资非常担忧，说美国现在的年轻人都不肯吃苦了，如果大家学这些学科就知道了，这些是很吃苦的，所以他们毕业只有两万人，我们毕业生有40万人，他们的后继力量是不够的。所以最近美国呼吁，只要你在美国拿到了工程师学位，不管是哪国人都可以拿到绿卡。
现在中国每年大学生毕业量还是很有吸引力的，在中国一个工程师，比如在深圳一个月的工资是三、四千块钱，也就是500美金一个月，但在美国差不多是十倍。我的感触特别深，我在这边投资了一个中国公司，他一个月的开销也就是二十万美金，同样一个公司，如果摆在美国的硅谷一个月开销就要100－200美金，你想想看，我如果给这个公司投500万美金，他一个月的开销是20万美金的话，他一年就200万美金，如果我给他五百万美金可以管两到三年。如果我投到这个硅谷的公司，管三到六个月就不行了，他再问你要，你就很为难，到底是给还是不给呢？不给他就会死给你看，给的话就是肉包子打狗，有去无回了。
所以中国成本低一点，这些钱可以管很长时间，这么长的时间，一个聪明的企业家就会找到一个解决的方案，如果他聪明的话他会学习，找到解决方案，我觉得我们的优势还会体现在工程师这方面。
另外是整合，这就不多讲了。还有是民营企业家跟跨国公司在中国的一场交战，谁能打得赢，哪个行业更适合？大家肯定也知道，在零售消费品、电视机、洗衣机、电冰箱，我记得我们小时候都买日本的，现在日本的东西都不买了，日本都是最高端的，中低端全部都是买国产的，海尔啊、长虹啊，价格便宜、服务也好，干嘛不买国产的。
第二是手机，手机第一年的市场占有率是7％，第二年是14％，第三年是31％，第四年是50％，所以很多人都说中国人很厉害，中国企业家把诺基亚都打败了。结果没想到第二年来了一个反击，这个市场太大了，因为这个市场每年新增5000万多万个，市场小他都不在乎你，手机市场很大，所以他们也花了很多精力推出带照相机的，带彩屏的，一下子把控股的“江湖”又夺了回去。但是我们的民营企业家很善于COPY，过两年可能又推出这个了。
你们可能会说你刚才讲的这些都是低附加值的行业，都是靠流水线的打工妹一点点做出来的，没有什么稀罕的。那我们讲讲高端的，比如说路由器、服务器，华为现在也是很厉害的了，我有一个朋友跟我讲，这些行业就像一群狼似的，他一旦围住你，你就很难反击。而服务业很好，质量也还可以，价格又便宜很多，所以很难跟他打，华为现在欧洲也进去了，美国也进去了，中国在研发方面也不输给外国人。
另外我们在想中国的企业慢慢走向国际是因为他们在中国做大了，才走向国际。我刚才讲的好的风险在哪里呢？投资企业最担心的就是找到一个发展特别快的企业在中国来说不难，但是找到一个持续发展的企业就很难，因为你刚刚有一点点创新，别人就会抄袭你，跟你做的一样，每个人都分你一点点生意，这就很难了，因为他不可能比你大，但是一百个人每一个人都分你一点点这个打击就很大了。
怎么解决这个问题？第一我们需要做行业的前五名，在价格战打的一塌糊涂的情况下要证明自己是第五名。
第二点是核心价值，核心价值有三点，一个是品牌，一个是渠道，这个渠道可以是用户渠道，可以是销售渠道，看你是什么行业。
第三是系统跟文化。第三是管理层，怎么样找到管理层的品格，如果你投人投错了，他的品格不好，那你一点办法都没有，我们都会做很详细的调查，三个月、六个月会面试很多人，他做了这么多年，也学会了怎么看人了。然后我们会进行选择，如果你有怀疑就可以不投。
还有一个特点，我们是一个小股东，我们一般让企业家占大股，我们是小股，你是小股东你把钱交给他，让他去经营，你怎么样保证他不把钱拿跑了好好经营呢？这方面我们有两个保护，一个是法律上的保护，合同上的保护；一个是境外的机构，创始人跟我们都是境外公司的股东，我们都拿优先股和否决权，当然我没有董事会席位，这样的话跟企业家沟通还是很多的。但最终的保护还是大家要同甘苦、共患难，在一条船上。
怎么样确定在一条船上呢？第一，在股权结构上我不希望企业家有三啊个、五个生意，我们希望他只有一个生意，希望他只有一个兜，这个兜装所有的钱，我的钱也放在里面。我心里想你要跟我赌输那你还赌不过我，因为我有十个企业，这个输了我另外九个还可以，但你只有这一个企业，你输了就全完蛋了。还有我们希望企业家有一种理想，不是只为了赚钱，因为因为你做一个企业只信赚钱的话，总是会有更大的诱惑。我们希望企业家有理想，能创造可持续发展的企业，这样的人他的很多行为规范都是跟着这样走的，我们一般都是投这样的企业家，这样的企业家不可能拿了我们的钱走的。他要拿了我们的钱，第一，他肯定是身败名裂嘛，第二是他公司已经做的很好了，他是大股东，我们是小股东。所以对人的挑选很重要，大家在同一条船，他不能有太多其他的生意。
最大的一点就是成长控股，刚才说了，不管是网易也好、中华英才网也好，娃哈哈也好，成长那么快，痛苦是不可避免的。以前传统行业打造一个十亿美金的大企业需要三代人，而现在娃哈哈十年该打造成了，网易四年到五年就成了，中华英才网我估计再有三到五年，又是一个十亿美金。你可以想想，你把三代人的痛苦浓缩在三代人身上，而且就这十年，你想想这个痛苦的剧烈，这是不可避免的。我们首先要帮助企业家建立系统跟文化，帮他们去找人，比如去找财务的人，一开始因为公司小的时候，人家不肯来，不愿意给他打工，但是我们先给他画一个大饼，什么可以上市啊，因为我们做了很多成功的企业，所以就有说服力，以前花了很多精力帮中华英才网找人，他当时只有五个人，当时有人说你为什么要到中华英才网来啊，我们这么一个小公司。我说我们是最好的公司，所以我们要请最好的人啊，一开始他请不动，所以我去请，如果请不动的话，还要花一些精力去说服人家，在一个公司只有十个人的时候，你怎么画一个大饼在天上，让他相信这个饼是够得着的呢？这是我们的长项，我们经常做这样的事情。
第一是帮他们招人，第二是帮他们建立企业的制度和文化，很多小企业刚成立公司，根本不知道什么制度，他还想不到这些，我们见过很多，我说你一开始小的时候一定要建立制度和文化，花一点精力，花一点制度你的企业就有可成长性了，就建立在基础之上了。什么是制度？比如说股权就是制度，股权怎么分配，新来的员工怎么办？新老员工怎么办？如果你把这些东西都搞清楚，他的能量就会自动释放出来，你不用花很多精力，他自己就会拼命工作了。
还有是企业的文化，为什么做得好的企业都是靠文化在管理，而不是靠个人在管理？这有它一定道理的。
另外一点是帮企业专心，专注做好一件事。我一直跟企业家讲，你再能干，你不吃不喝不可能做到第一名的，你可以还可以，但你一定做不到第一名，我可以跟你打包票，如果你一心一意只做一件事你肯定能做得好。你看网易的丁磊和盛大陈天桥的企业就知道了，专心是非常重要的。
我们的投资哲学和理念是什么呢？也是三条，第一是行业，行业够大，有发展前途，有核心价值。如果你没有区别，全部靠价格战，全球的风暴一来你一点办法都没有的。我们需要这个行业还是有门槛，品牌是门槛，渠道是门槛，企业的执行力是门槛。
第二我们投企业家，我呆会儿会详细讲什么样的企业家我们比较喜欢，什么样的企业家我们要避免。
第三是帮助企业家打造永续经营的企业。这个话说起来容易，做起来其实很难的，中间有很多人有困难就退出了，有的人赚一百块钱就算了，他的理想不是很大。其实你要看到企业家小的时候有非常大的理想，也是要有眼光的，因为我在投他们的时候，他们都很小，也要对他们的人进行判断，我们要帮助他，如果他有这个理想我们要帮助他打造一个持续经营的企业。
主要投资理念有两个，一个是抓住中产阶级和他的生活方式，一个是抓住中国制造向中国创造转变。中产阶级很简单，他有了钱就有了生活方式，快餐之所以起来，原来大家一日三餐自己煮，花两个半小时做顿饭，有了钱以后就不想这么辛苦，到外面去吃，就这么简单推动了两个行业，一个是快餐，一个是速冻食品。年轻人有了钱要去休闲，要跟朋友去唱卡拉OK，他要玩游戏，他要玩短信，手机用户就发展了很多，他要喝牛奶，蒙牛就起来了，这都很简单，“中产阶级和他的生活方式”你抓住这一点就好了。而中国的中产阶级量非常大，有钱人可能国际旅游，没有钱的人国内旅游，有的人可能买了房子买了车，差一点的话就租个房子，这都是中产阶级。
从中国制造到中国创造，原来我们看到很多中国的企业家一开始是行业的前三名，现在中国的市场发展的很快，变成了全球的前十名。为什么会这样呢？因为中国的本土市场比较大，给企业家两个东西，一个是你可以卖自己的品牌，这跟台湾不一样，台湾基本上都是做代工的，因为台湾没有自己的本土市场，所以他必须是出口，做代工，这是很辛苦的，毛利非常低，而且流动压力都给了你。但是国内市场不一样，你可以打自己的牌子，在中国卖，卖到一定程度，变成前三名就有了品牌。
第二是要有规模，因为我们本土市场给了它规模，本土市场的发展寻求非常快，就把我们主要核心领导的企业推到一定的高度变成了全球的前十名，这样就可以向国外出口，跟国外企业竞争了。我们自己的感受很深，因为中国的模式不是台湾的模式，实际上是日本的模式，如果你现在跟欧洲年龄大一点的人聊天，你问他，日本的东西给你什么样的印象？他说日本产品一开始的第一印象是便宜，质量差，第二阶段是便宜质量还可以，第三阶段就是优质产品，价格很贵了。日本在二战之后的50年代、60年代、70年代走完这个阶段的，中国现在是第二阶段正在向第三阶段突破，像海尔、联想、TCL、华为都属于第一批企业，像我们投的远征科技、娃哈哈、长城汽车都属于第二批企业，都他们五到十年的时间他们一定会走到那一步的。但是这一点就要求我们的企业家会说英语，你要跟外国人有语言沟通能力，像远征科技那两个兄弟就是自学英语，管很多外国人，但是我觉得他们至少这一点是克服了。我听说联想的CEO杨元庆不管怎么样，早上起来坚持学一小时的英语。
《商业周刊》提出的有10亿美金的品牌会出来，我有幸参与到两个，一个是娃哈哈，一个是永和。
对于企业家的选择，因为全球企业家是很重要的，也是一个很挑战的工作，我们这个行业是靠眼光赚钱的，选企业家是最重要的。根据我们的经验，企业家有不同的背景，他们有各自的优缺点，对于第一种企业家就是属于跨国公司以前的专业人士现在出来创业，包括摩托罗拉中国区总裁等等。他们的优势是什么呢？优势是很善于建立系统跟文化，他们的专业水平很高，善于融资，一般都会讲英语。他们的不足之处就是他们的工资比较贵，基本上二、三十万美金一年。我跟他们谈过，就是你创业的时候就不能再拿那么高的工资，因为你有股份了，但是我觉得一个人你能砍他的工资是有限的，即使你给他再多的股份，他薪水的承受能力，这个能力我感觉一般砍30％的时候还可以，但是砍到50％的时候他就吃不消了，他会说我有我的生活方式，我有老婆、有孩子，很多理由，其实我们也不愿意把我们的企业家搞的他们好象生活方式牺牲很大，因为牺牲很大他就会坚持不住，一回到家老婆就跟会他讲，牺牲很大，儿子在学校人家都上国际学校，他是中国学校。其实这种东西是需要企业家不要花时间和精力的，但问题是一旦他拿到那么高的钱企业文化就变了，这个钱并不是我们不愿意付给他，我们也付得起，我们一投投那么多钱，这不是个问题，但是企业的文化一改变，企业就没有核心竞争力了。
我觉得中国的企业如果不是低成本运作你基本上不太会成功的，为什么？因为中国的消费者喜欢贪便宜，买的东西又要好又要便宜，所以价格战是不可避免的，任何一个行业都会有价格战，你想躲也躲不掉。在价格战的情况下谁会赢？当然是低成本运作的企业。
还有一个是机会成本太高了，做一个企业，老是想什么时候上市，什么时候上市，如果一个企业家做公司主要是为了上市的话，这个公司一定做不好的，上市只是公司发展的里程碑之一，并不是最终点，上市之后你还要持续经营呢。他们就会想三到五年不上市就不想干了，猎头公司也会来挖角，他们也会动心了，这也是一个局限性。
第三点也是最重要的局限性，白领人士一般是走格子的人，而不是画格子的人，他有很多经验去执行战略，但不是制定战略的人，没有人给他培训，他没有走过这条路，你现在硬要让他去画个格子他也不知道怎么去弄。你不管是中国区总裁，还是亚太区总裁，还是大中华区总裁实际上干的还是销售的工作，战略、价格、产品什么都是总公司定的。这种情况下他们缺少企业家对生意的直觉，我经常把它称为Killer instinct，就是杀手的直觉，这种直觉是作为一个企业创业者通常会有的，最困难的时候谁也不能给他支持，他能够训练出这种生意的直觉，或者杀手的本能吧，对于这种企业家，我们基本上是第一次创业不投，让别人先去交学费，有人愿意投他，他的简历这么棒，都是美国好学校，都是大公司的工作经历，但大部分第一次都是交学费，等他交了学费以后，这个人肯定失败了，失败一次以后，再创业，我们会认真对待。但是很多人都会回去打工，再也不肯回去创业，他找到了自己属于什么样的性格，再也不会出来了。我曾经拒绝过三个这样的人，他们都失败了，这也证明了我们的观察。
第二种是海归派，在座是海归派的请举手，只有两个，看来还是海龟少，本土多。中国改革开放已经输送了七十多万人，回来了三十多万人，但是海归派大部分都在打工，只有少部分在创业，海归的优势是这些人非常聪明，也很善于学习，中英文都会讲，很会融资。海归最大的优势就是会融资，因为真正的资本是掌握在外国人手上，很多风险投资家要么就是不会讲中文，要么是会讲中文，但对中国文化不理想，像我这样的风险投资家，本来就是土生土长的土鳖。但是大部分基金的投资委员会都是在欧洲，在美国，他一看你就觉得心里很打鼓了，因为你想想看，我要投资你，我要把钱给你，至少我要能跟你沟通吧，如果语言都不通怎么交流呢？我觉得不会讲英语是本土企业家很吃亏的一点，但好在像我们这样的风险投资家越来越多了，第一我非常了解本土企业家，我们也很了解海归，这两个我们都是可以投的，因为我们完全可以沟通。另外是我可以说了算，我没有什么投资委员会在欧洲，在美国指鼻子画眼的，我们可以自己说了算，作为一个本土企业有独立的话语权的人，在中国我估计也数不出一两家了，我们走在行业的最前面，因为我们业绩好，投钱投的快，再加上现在时机也比较好。
第二是海归派的价格比较贵。
海归的不利之处就是比较年轻，二三十岁，四十出头，管理人的经验，管企业的经验还是有限的。海归还有一个特点是见好就收，比如说走到一定的程度，有好的价格的话就卖掉了，而本土的就不想卖。我现在在想为什么出售的都是讲英语的海归的？我想是因为他们在国外生活，他看到了，知道什么是好日子，加勒比海买个房子，打打高尔夫，度度假，到欧洲旅游旅游。而我们的本土企业家不知道什么是好日子，他们的好日子就是工作特别努力，然后把对手打败成为行业第一，行业第一以后还不够，还要做到全球500榜上有名。
我们对海归的方法是如果他能够活下去，能够在艰巨的营运环境中活三到五年，我觉得他们还是值得投资的。但现在的问题，海归的价格比较贵，因为现在中国有很多热钱进来，美国的风险投资，美国的对冲基金，他们一般要么是中文不会讲，要么是中国文化都搞不清楚，所以对中国的本土企业家不敢投，一般都投海归。刚才我讲了，海归的素质很高，但是海归的人数很少，我们看海归和中国本土的企业，一样的企业，但是海归的价格贵50－200％是很正常，这样我就觉得本土的就很亏，其实他也可以做到行业第一。我在我们家里，我老公是个海归，我们俩经常争论海归厉害还是本土厉害，我自然是投本土那一块了，但他就认为是海归厉害，我说你想想中国任何一个数一数二的行业，从华为到联想，到TCL，到海尔，到互联网，互联网游戏这几个都是本土的，最难做的其实是游戏了，盛大的陈天桥，网易的丁磊，这些都是本土的企业家，唯一一个海归就是百物度的李彦宏，这个海归主要是靠技术。我们俩经常争谁更厉害，我们就以事实说话，我说你不能这样比，因为海归创业的人少，本土创业的人这么多，当然是比不过的了，但是我相信这两种都有好的企业，我们自然都愿意投。
本土的企业家最关键首先就是他的基数很大，可以选择的余地很多，另外是本土的企业家有非常强的杀手的直觉，本土的知识、经验的直觉很强的。
第二、企业的文化是低成本运作，为什么？因为没有银行贷钱给他，上市他的规模又太小，像我们这样的风险投资都是很势利的，你不做到前五名就不投的，但你找不到资金怎么办呢？只有靠自己的自有资金，你要花自己的钱会很心痛，每一点每一滴都要算的，因为你没有多少钱，你把自己的身家都放进去了，你有多少钱？这个文化已经速成，就是低成本运作的文化，勤俭节约的文化。
第三点是本土企业家有很强的生命力和竞争能力，为什么这样讲呢？因为我觉得我们的民营企业家没有过过好日子，不断的去打去争，一开始跟国营企业抢市场，这个能够打得赢。第二是跟国际跨国公司在中国抢市场，这就比较不容易了，跟以前还是不一样的，第三是他们自己互相打价格战什么的。所以在这种情况下能够活下来，能够做到行业的前五名是非常不容易的。
他们的缺陷在哪里呢？第一是他们不会讲英语，在资本市场上有些吃亏，这个时候我们怎么办呢？我们帮他找找一个讲英语的CFO，另外我们是资本运营的高手，所以把这些事全部交给我。中华英才网都是讲英语的，华为都是讲英语的，我们当时融资的时候，左看右看不顺眼，又不讲英文，这个团队整个一个火山。中华英才网是的回报是我做的回报最高的，已经到100倍了。我觉得随着这个行业的发展，像我们这样的，能够投本土企业家的越来越多，这是大家在座的一个福音。
第二，他们一般自己是老板，不太懂得什么是董事会，什么是企业治理，我们要教他怎么去做。
第三，企业每年增长50％还不够好，还要增长100％、300％，我们会告诉他，你必须要专注做好一件事。
下面讲讲当你开始创建一个企业的时候，你首先要组建一个团队。什么样的创始人是我们希望投的呢？你要问我，今天我可以给你拉一个很长的单子，他有这个条件，那个条件，一大堆。实际上人无完人，他如果是完人，他今天已经不需要我们了，我们只要抓住重点就好了，第一、他要有很好的生意头脑，知道生意在哪里。第二、他能够带队伍，因为一个企业做大光靠一个人是不行的，你要有一个很强的团队，你要有领导的魅力。第三、他要有激情，这个激情不是指赚钱的激情，而是指塑造持续发展企业的激情。一旦有这个激情和理想他的行为规范就不用太担心了。
创始公司是一个人创好，还是三个人创好？我自己觉得创业是一个非常孤独，也是非常辛苦的长期、持久的战争，如果你一个人走的话，看你心理承受能力，如果有一两个人在困难的时候跟你分享一下会更好，这要看你的心理承受能力。还有一个是创业的公司有一个特点，就是小公司请不到能干的人，为什么呢？因为人家能干的人要么帮大公司打工，要么自己当老板，为什么帮你小公司打工呢？所以这个时候就需要创始人很能干。所以你问我的话，我认为要看你的性格，你如果是一个独裁者，心理能力非常强，你就可以一个人创，如果你不是这样的话，希望分享的话，我觉得两三个人会更好。
即使你是三个人创业，股份怎么分配？这一点很重要，我看到很多创始人一开始在这一点上没有搞清楚，很多人说我们一人出一份，一人1/3，其实这个不好，因为我觉得中国人不适合这样的股，一定要有一个相对股份比较多，一个人说了算，说了算的人股份应该比较多的，就是你可以搞两个人跟你一起创业，三个人、四个人都没有关系，但是你一定要相对股份比他们多，而且你要说了算，多多少是合适呢？多太多人家觉得自己是打工仔，太少了你又没有权威，我们觉得3－5倍就很正常的。这跟美国很不一样，美国创始人三个高高兴兴的，每次一开会，三个人都来了，合作精神非常强。但在中国这样的情况很少，为什么不行呢？因为中国人宁为鸡头，不为凤尾的心理非常严重，他要么服你，要么不服你，很少跟你平起平坐合作的，你看中国的企业家大多数都有权威加魅力，但绝对有权威，他的股份非常大，即使他的股份非常大，但是他的话语权是拿在手说的，我跟牛根生聊天的时候，他说我的股份话是全在我这儿，员工的投票权绝对是交给牛根生个人的，他绝对有说话的权利。
我觉得几个创始人的经验最好是互补型的，不要都是一样的，做销售、做技术、做执行要有不同的人，如果做销售的人当头这个企业成功的概率会高，做技术的人当头的话，这个企业成功的概率反而不如做销售的高。
我给大家讲一个小故事，就是三个人一起创业，有一个是我的朋友，三个人一起创业，一个是本土派，本土派在一个上市公司拿到一些认股权证，赚了一些钱，他一共只赚了八十万，他把五十万放在公司里，他邀请了两个海归派，这两个海归派是搞技术的，不出钱，三个人一样的股份，各占1/3一起创业，公司是做软件的，很不容易，头两三年没有太大的搞头，基本上钱用的差不多，人也就十来个人，非常艰难的活着，但是本土的这个人就很坚持，我们要坚持做下去，海归就有点动摇了，因为他有个老婆带个孩子在美国，每个月都不往家里汇工资，第一年是靠积蓄过日子，然后积蓄越来越少，公司上市也指日无待，这个老婆越来越紧张，后来老婆下了一个最后通知书，你到某年某日再不去打工的话我就跟你离婚了，因为在美国是老公工作往家里汇钱养家的。后来我就说说你怎么不把你老婆弄到深圳来，或者弄到北京，这里的生活很低，积蓄至少可以花很多钱，否则你的积蓄很快花光了，但是他老婆还不愿意回中国，她在那边的日子过的很好，小孩也在那边读书，不想回来。我那朋友没有办法，就打工去了，一打工去的话，留下来那两个就不干了，你又不出钱，我还给你股份，现在力也不出了，那他就不干，说干脆我把你的股买回来，他说不干，这个技术是我带来的，最后就走到了对簿公堂的地步。而且当时拿技术这个人起了一个心眼，他把技术注册在个人名下，而不是在公司，所以公司现在搞的很为难的地步了。
所以一开始创业的时候要讲好，这种情况怎么办呢？你讲好你是创始人股东，比如是五年，你干满五年你就拿100％，你干满三年就拿3/5，干了两年就拿2/5，你干满就拿走，没干满就留给没走的人。当时我们就给他出这么一个主意，我说你跟他去谈，你干了几年就算几年，总不能把这个公司做死掉了，公司死了对你的品牌，对你个人也没有什么好处。
还有是我们碰到这样一个情况，讲好了大家一起去创业，五个人同时弄一个公司，一人占20％，先找一个打工仔做，小公司绝对不能交给一个打工仔，一定要创始人亲自做。这个公司过不久也做不好，这五个天使投资人或者说这五革命化自己也投了很多钱。五个里面有一个看公司不行了，就跳进去救这个公司，他的工资本来也是一百万美金年薪，变成一个月只有两万块钱人民币，但是他还是坚持下来，每次公司揭不开锅就自己家里出钱把它垫着养起来。到最后他就觉得不平衡了，他说我干了这么多，也只有20％的股份，其他人不干活也有20％的股份。他就心里不平衡了，怎么办呢？我说你可以发OP（音），但是公司小的时候发OP（音）没有用，但是公司一大，有希望上市，你发OP（音）人家不干了。那你怎么办？他说你当时没有说要发OP（音）的，我们讲好的，我们都出钱的。因为我们做投资，天天接触各种案子，我们知道这种情况下他应该多拿股，但你一开始法律文件没有弄好，最后OP（音）也发了，但其他股东也不愉快。所以这是一开始就没有讲好，你一开始就应该跟他讲好，我们虽然出一样的钱，但是我的股就要比你们的多。就像我们做风险投资，我出的钱比创始人出的多得多，但为什么我们的股份比创始人少很多？就是因为我们希望创始人觉得这个企业是他的，我老是跟我们的企业家讲，我希望你占大头我们占小头，将来成功你赚大头，我们跟着你赚小头，这个小头也不会很小，因为都已经上市了，很大了。我觉得这个理念就是你作为一个投资者你要心甘情愿的做配角，让创始人和CEO做主角。
我们很坚持创始人自己把钱放进来，有的人说我想创业，我整天想着筹钱，就是不肯跳出来做，说我没有启动资金。我相信一个非常想创业的人，需要什么启动资金？都是先做了再说的，把你家存款先放一部分进去，当然我并不是说把你所有的存款都放进去，放30％－50％的个人存款到里面去是值得的，你都愿意把你未来五到十年的精力放进去，你为什么不把你身家的30－50％放进去呢？你还年轻嘛。当然年纪太大的人我就不主张这样做，到时候失败了，找工作也找不到，到时候老婆孩子都追杀我们了。所以创业的时候既要讲创业的好，也要讲创业的风险。你今天看“赢在中国”，那天我看了一下这个节目，觉得这个节目很有震撼力，很多人看了节目都会去创业，但是它没有把另外一个问题讲清楚，就是成功的概率是非常低的，你要做好长期持久的打算。它里面讲什么样的创业都能成功，年龄大的，年龄小的，家里是农村的，都能成功，而且十年就成功了。这是不对的，它没有讲这成功人的后面有一百万个不成功的人，它没有把这个演出来，不要搞的大家的期望值很高，失败了以后坚持不住了。
还有是核心团队你怎么弄，核心团队在小的时候你给不起太高的工资，就是你给得起很高的工资人家也不见得愿意来，因为风险太高了，我觉得应该以股份吸引他。
另外一个问题是内部提拔还是外面招，因为你发展到一定程度会出现很多的问题，比如缺一个市场部的，缺一个搞技术的，或者是缺一个搞HR的，你是内部提拔还是外面招呢？外面招的固然好，但是工资很贵，给不到一定工资人家还不来，如果他来了，原来的员工工资很低，原来一个人的工资是一万块钱，新来的特别高，有两万，那你是招还是不招？你招他来，其他人肯定会想，自己工资多少，增加多少不重要，关键是跟人家攀比比较重要，这也是企业文化，很喜欢攀比，保密性很差。原来的员工本来干的很高兴的，他一来了以后，马上就把我我们其他人都搞的没信心了，我干了这么多年，摸爬滚打，他一来工资就这么高，他干了什么事情，我要等着看他的笑话。你到底是牺牲公司的制度，这一个人就是工资很高，还是说把所有人的工资都提起来，为了这一个人来，因为他来总不能比我们总经理更高，所以我们总经理的工资也往上提，这样一提的话，公司就变的很贵了，低成本运作又没有了，这也是小公司经常碰到的问题。所以我觉得一开始有几个创始人能干就挺好的，下面的人可能不是最好的，但是有创始人在那里顶着，他们跟着学习，就变成成长型企业了。我们下面也可以推出认股权证来试营，但是话又说回来，你这么小的公司，认股权证人家看不上，所以你请来的人一定是你了解的人，他相信你这个人，而不是你这个公司将来会怎么样，就是因为看中你这个人。像我们去融资，很多人连面都没见过，就是一开口我相信你，你敢放你的钱，我就放我的钱。你要找到信你的人，这很重要，他很能干，你把他带出来，他相信你能成功，所以他也跟着你，一开始你要请一个从猎头公司挖出来的人的话，你的公司不到三五年他也不会出来。
另外是管理的风格，我发现一件很奇怪的事，传统行业CEO都是独裁者比较多，基本上是一个人说了算，而且股权很集中的，但是员工稳定性非常好，不给任何股权，员工的稳定性也很好。到了高科技行业，股权给的很多，但是员工纷纷跳槽。这一点很奇怪，说明行业不一样，对人的需求也不一样，可能搞高科技的企业你的管理方式就不能像军事化的管理，很多人都走了，工程师你总不能军事化的管理，先来唱一个革命歌曲，喊几个口号，然后再给我去干活，人家不喜欢。你要有另外一种亲和力比较强的管理方式，你在生产线上如果不搞这样的话很快就没有标准化了。但是总之中国的CEO都有一个特点，就是要有企业家的魅力，能够带动大家往上走，我个人觉得CEO能够说了算是很重要的。
下面讲讲找钱的问题，在不同阶段投资主题是不一样的。第一个是个人的钱，第二是天使投资人，第三是风险投资，第四战略投资，最后可能就是上市。在座的如果找过也知道，找钱是很辛苦的，所以要多谈几家，如果有朋友介绍认识一下直接能跟决策者说了算的是最好的，另外是要学会认识第三方，不要心疼那点钱，比如说中间商，财务顾问、律师、会计师，很多人说我要去融资，我要做财务报表花那个钱很信筒，但是如果你花钱请会计师帮你做财务报表，你公司的规模一下就起来了，PWC或者是PKMC这篇财务报告就可以把你的独立性，你的标准化一下子规模就下来了，可能要花三十万人民币，但是这个就给了你很多的分量，我们的进展也会快很多，如果你能花得起的话，就请财务顾问帮你搞。
另外是怎么做PPT的演示，这中间有很多的技巧，每个人先讲问题，然后强化训练，什么话该讲，什么话不该讲，怎么样表现一种团队精神。有的时候来了三个人，一个人是从头讲到尾，另外两个人在那里看着着这个东西，让人感觉这两个人的水平肯定很差，这只是一种感觉，但确实就是这样的，坐两个人，一个是看着笔记本，从头到尾一句话都不说，另外一个是根本没有听老板在讲什么，人家可能认为这个老板是独裁者，下面人都不敢讲话了。第二呢，下面两个人水平不高嘛，人家可能水平很高，但是在两三个小时的会议中一句话不讲，这是我们很不提倡的。最好有一个人主讲，下面有几个人分讲，一个人都很有自信，都很懂自己的业务，给人感觉这个团队很好，当然这个CEO更好。
另外是要进行专门的强化训练，因为我们很忙，他那么多项目，每一个团队最多也讲一个半到两个小时，如果这一个半小时抓不好，下次机会就没有了，第一印象很重要。
第二是执行能力，你的PPT要准备的很好，有的人一开始来一个大的PPT，市场有多大，这个大那个大，这跟你有什么关系啊？你花一个半小时演讲，可能有45分钟你在讲这个市场有多大，市场不大我们就不会投资你了，也就不会见面了。应该尽量花时间讲你为什么能做得好，这个很重要，比如说你这整个竞争的价值链上有哪些主要的玩家，你在哪一步，你的价值链是什么，你为什么能做得好，你讲你的团队，你的销售渠道，你的客户，你的品牌，你促销的手段，你成长的动力在哪里，你企业的文化和企业管理制度在哪里。把这些讲完之后再讲为什么要投我们，你要很简短，不要花很长时间。我们搞了一个PK的演示，我发现我要把题目改了，因为我问了三个问题，第一个问题是你的生意模式是什么，第二个问题是你为什么选择创业而不去打工，第三个问题是为什么要投你。结果大家都把时间围绕在我的生意模式是什么，基本上时间全部浪费掉了。我觉得你应该先讲清楚你要干什么，然后把你独特的地方说出来，为什么要投你。当然这整个过程大家事先要做很多准备。
成功的概率是非常地的，“赢在中国”必然造就一种创业的激情，但是我也想给大家一个问题，在硅谷投资的企业，一百万个创立人里面，最后走向上市的企业，大家猜猜百分之是多少？
观众：万分之一。
观众：百万分之3－5之间。
观众：百万分之六。
徐新：这位讲的非常对，百万分之六，一百万个创业人里面最后能够成功走向上市的只有六个，你说这个概率有多低，而且即使拿到风险投资的钱能够走向上市的只有20％，拿到风险投资的钱并不等于你就成功了，所以这个成功概率是非常低的。我相信中国这个率会高一点，因为中国的成本很便宜，时间很长，生存的可能性高很多。这就要求创始人有某种性格，这种性格我们也研究了很多企业家，当然每个人性格都不同，都有可能成功，但是有一个共同的性格，就是永不放弃，百折不挠，这一点很重要，有创业激情的人很多，但是能够持续下来的韧劲和毅力的人并不是很多。
其次是激情很重要，就是很热爱你这个事业，你不要只想着赚钱，如果你想赚钱的话，可能打工赚的钱更多，或者投地产、投股票赚的钱更多，创业不是赚钱的。我想过好日子，你看谁谁谁上市，赚了很多钱，这样的人不适合创业。
另外你要有眼光和生意的头脑，还要学会什么样的风险我们愿意承担，什么样的风险我们不愿意承担。第一市场的风险我们不愿意承担，如果这个行业根本没有需求，不愿意承担。第二是有需求，但是生意模式不行，做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的，这也很难。还有一点是产品的风险，如果你这个产品做出来了，但是没有人愿意付钱，那这个风险就是巨大了，中国是个技术应用的国家，还不纯粹是创新，这样的话做很多技术的风险，比如像投资回报率并不是很成正比，然后对人的风险，如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。
但是很多风险我们要投，第一是执行的风险，他成长的速度，成长的快慢，中间犯的错误。
第二是钱不够的我们可以投，因为我们有足够的钱，不够我们可以再加码，我们投了很多公司都是这样的，钱不够我们接着给。
给企业家的建议：第一，并不是每个人都适合创业，你要认清自己的天性和本能，你的性格决定你适不适合创业。
第二是在创业以后，早期要建立企业的制度和文化，比如向一些大的公司学习，看看人家是怎么做的，像牛根生钱都是借来的，借来以后全部都是打到市场上去了，先市场后工厂，借来银行第一笔钱全部打到市场去了，很会做市场营销。华为还在很小的时候就花很多的钱做制度的管理，怎么管理销售人员，怎么标准化模板，怎么做企业文化。
第三是能够找到好的人尽量找好的人，给他们一些股份，让他们长期留下来。
另外一点就是一有了钱就要花到品牌的建设上去，不要心疼花钱，把钱全部投到广告上，把品牌变成钱。事实证明，如果你在一个新兴的行业，如果你是第一，跟第二的差距拉出了两倍到三倍，他超过你的概念基本上是零的。所以我觉得阿里巴巴的马云也是很厉害的，他把阿里巴巴做了这么大，这么做的原因就是他投了很多钱，没有这些钱他也做不到这一步。
另外利润两到三年以后会挣回来，不要答应风险投资给你任何关于利润的费用，你做多少钱，我再给你参保。张朝阳跟我讲，本来我们那三年都是一样的，来了一个风险投资要按利润给我们做调整，然后利润马上再摊薄。那一年他就去做那个利润，结果把市场丢掉了，结果丢了这一年，他和网易拉开的距离以后再也没有办法跟上了。
所以我是一次把钱全部给你，让你觉得你是做多大，比如我给你五百、给你一千万美金，你发展的概念，方针都是不一样的，我们希望这个企业家拿到我们的钱永远不必为钱担忧，拼命去做他的事业，不要过两年又要去融资，一融资又要花六个月到九个月的时间，而且不见得能融到。
还有一点是一定要专注，不跟风，要专注做好一件事。不要整天听，因为你在发展过程中很多人都会给你提建议，你要坚持自己，因为你比所有人更懂得你的声音。比如QQ当时做的时候，很多人认为不赚钱，但现在他做这么好，主要就是靠即时通讯那帮客户群每人每个月交四块钱。网易泡泡也追他，但是追不过，就是因为他先行者的优势已经形成了，很多人认为QQ不如MSN，但是它的人气已经有了，你要想超过他很难，现在丁磊信誓旦旦要超过，但就是超不过，不服都不行。当时很多人建议我们做报纸，说你这个公司，互联网这么大要做报纸，要不做不大，风险投资跟我们说，你要做报纸我就给你两千万，不做报纸我们就不投。我们很想要那笔钱，但我们想了很久还是没有做报纸。所以坚持你相信的东西这一点非常重要，中间有很多人给你这个建议，那个建议，你不要动摇，要坚持你相信的东西。但是坚持有一个前提，就是你要说了算，你说了不算也没有用，马上就被人家干掉了，王志东的教训我相信不说大家都知道，就是因为在公司很小的时候失去了公司的控股权。
我自己投了很多企业家，有的最后卖掉了。我碰到几个企业家把公司卖掉了，赚了很多钱，但是他跟我说他很后悔，每天去打球，也不用上班，都不知道怎么跟老婆交代，再创业没有那么容易，天时地利人和没有那么容易的。如果你在四五十岁的时候把几千万投到二次创业上你愿意吗？你敢吗？所以这个事务如果做得好的话就坚持做下去，到了六、七十岁还可以干，这个事业如果还是你的，如果你干不好可以交给专业人士干，至少你还是个股东或者是董事长。
对创始人的主要条款，第一，要把你自己的钱放进来，把30－50％的身家放进来。当时我请中华英才网的团队过来，请张建国过来的时候，我说对你有两个条件，第一是你要把钱放进来，张建国就把房子卖了，当然他现在赚了很多钱了。第二我说我们不会给你很高工资，但是我们跟业绩挂钩的，去年我们的成长超过100％，今年会到180％。
创始人一开始初创我们要达成共识，不是先去做利润，要占领市场。另外是企业家需要帮忙的时候我们要尽量的帮忙，他能够说了算我们就说了算，我们基本上营运上都是CEO说了算的，就是在战略上、融资、企业治理、财务方面我们参与的比较多一点。我们觉得对企业家也好、对核心团队也好，对员工也好，都要有很公平的心态，我们对人家比较FIR（音），正因为我们比较FIR（音）所以我们赚的钱更多。你把股权结构、治理结构、奖励机制搞清楚，他自己就会发挥能量的，你把股权结构、治理结构、奖励结构这些都搞清楚，他会发挥很多能量的，我们都不用很操心。
最后，祝大家好运，失败了也没有关系，就当做是一次炼金好了。谢谢大家！
今日资本集团总裁徐新简介
她叱咤江湖十余年，先后投资了娃哈哈、网易、中华英才网等一大批知名企业，造就了一批像丁磊这样的超级富豪。她，就是今日资本的总裁、中华英才网董事长——徐新。
1984年，徐新进入南京大学外语系。
1988年，徐新进入中国银行总行，成为营业部一名普通职员。
1992年，徐新作为首批注册会计师，进入香港普华永道实习工作三年。
1995年，徐新进入香港当时最大的本土券商百富勤工作，负责直接投资。
1998年，受亚洲金融风暴冲击，百富勤破产，徐新转入霸菱投资集团，担任霸菱投资中国区董事总经理。
2005年，徐新离开霸菱投资，创办今日资本集团。
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从徐新1999年进入中华英才网，该网站每年增长的速度都超过100%。迄今为止，她以6800万美元的资本获得了1.21亿美元的现金回报和4100万美元的资本收益。
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身为今日资本集团的总裁，她掌控着20亿元人民币的资金。这些资金大多来自欧美政府和企业，可老外们却全权交给她打理，这在风险投资界颇为罕见。一问原因：外国投资者相信，这个中国女人有一双慧眼。
