这几天在做项目的一些扫尾和最优化的活。清闲下来，不免瞎想。
整体上此项目完成得还算可以：
1． 主要市场的收益预测都达到或超过目标值；
2． 从已经上市的日本的表现来看基本达到预期 - 2月份销量排名第二，三月份第五位(受本公司同SEGMENT另一新产品的影响) 。估计如果后期LIFE PLAN做得成功的话可以完成商业目标。
3． 海外市场计划略有延迟 - 在现有的人力资源(计划和开发)下也不足为怪。竞争对手做同样规模的项目可能要用超过一到二倍的人力。
大问题也有好几个。比方说，项目投资额严重超标。
此项目的全球设备投资超过XXXX亿日元，大约为指标上限的1。5倍。
这个指标是根据公司内部及竞争对手的历史数据绘出的一条近似直线，自变量为TOTAL CASH IN， 对应最大(理论) 投资额。它提供了一个从比较衡量投资效率的工具：
对投资额进行单独评价的意义：
投资或许有利可图： 即NPV>0或者IRR>WACC，但是如果横向与其他项目及与竞争对手比较，如果可别家用了较少的投资获得同样的TCI，意味着此项投资效率较低。根据商品的CATEGORY和本身特性的不同，COP和NPV会有高低，但是这个相对指标跳过商品差异直接比较投资效率，某种程度上讲是对于项目构思和企画的水平直接打分。
上述项目的投资未能降到最大理论投资线下，其恶果表现为：
1． 压迫成本，尤其是可变成本部分 - 这意味着和其它同类项目相比可以用到增强商品竞争力上的预算减少；
2． 销量对于收益性的弹性降低 - 单个产品的投资折旧负担额很高，如果实际销量稍微低于计划，增加的折旧额将吃掉大部份的利润。
由此可见，投资膨胀在短期和长期两方面对项目企画不利：通俗一点讲就是缩小了回旋余地。
造成投资膨胀的主要原因：
1． 项目构思时缺乏清晰的全球展开战略造成：1) 生产基地的分布不均衡，投产时间不均衡，有重复投资的倾向；2) 同一厂家的产品面向的市场配备欠考虑。有些市场对产品要求差异很大，硬性将它们捆绑到同一厂家生产(而且决策时间不同) 造成资金浪费。
2． 在性能和配置上过于追求满足不同地域消费者的不同需求造成零部件种类的增加，也造成了设备和模具投资的膨胀。日本公司比较注重地域间的需求差异，结果降低了整体投资效率。相比之下欧美针对不同地域的配置开发较少。据说某欧洲公司的同样规模的项目，投资额只有此项目的一半。
做下一个项目的时候要注意：
1． 立案时根据投资评价指标和市场预测做好投资规划。
2． 初期明确目标和战略，根据总体需求合理配置生产基地和投产顺序 - 管理层
3． 统合不同地域的消费者需求，尽可能开发较少的，但是能覆盖较广消费者群体的配置组合 - 商品和MARKETING部门
4． 要求零部件开发注重通用性和模块化以扩大满足各地域法规和性能要求；同时压缩可能产生的成本上升 – R&D
5． 不仅零部件要从低成本地区采购，模具等设备也要从性价比较高的泰国和台湾调集 - 采购部门
