2008年10月雷曼（英国）被野村并购后，留下的同事们松了一口气，但是大家心里都清楚，这样大规模的并购，肯定会有大规模的裁员。目前野村想尽快恢复雷曼的生产，因此还需要员工队伍的相对稳定。野村高层也在媒体上说短期内不会考虑裁员。我们猜测可能会在3-6个月之后。
11月中旬我开始参加一个新项目，项目组到月底时共有九人，其中六人是做设计和开发的，另外三人是原来IBM Mainframe 背景的老员工。以前在雷曼时就有传言说高层想把那些IBM Mainframe 替换掉，但牵涉面太大而一直没实施。几位在Mainframe上面做业务系统支持的同事年龄都比较大，都在雷曼干了很长时间，他们的银行业务（business）知识方面比较强，因此他们主要是准备在这个项目里做业务分析（business analysis）。
12月4日家里有事没去上班。中午看电视新闻，说野村日本总部宣布，英国这边将裁员。并购雷曼后，野村英国有四千多人，此次要裁掉一千人，三个月内完成。并且说是因为市场情况太严峻，所以不得已而为之。具体方案裁员将根据公司今后的业务需要而定，而不看是否是老野村的还是雷曼过来的。听到这个消息，我有些吃惊，但并不感到很意外。因为并购后的裁员是意料之中的，只是没想到来得这么快。
第二天回去上班，同事们又是有些人心惶惶，不过经过雷曼的战斗洗礼，周围这帮雷曼老弟兄们大概都是神经坚强（或麻木），抱着听天由命的心态，等着吧。但这次和雷曼时有些不同，我们这个项目组的同事们都还有点侥幸心理，因为我们毕竟还是刚成立的一个新项目，还在干事情，而有些同事一个多月以来就基本上没什么活干。这样揣揣不安地过了一周多，12月中旬的一天，中午12点，我和以前雷曼时的项目组同事一起去餐厅吃饭（好象都养成习惯了）。饭后回去，看到我们新项目组的几位同事都聚在其中一人的桌子边上，我凑过去问他们有什么新闻，那位同事说，他已经接到HR的通知，他这次被裁了。又指着另外一位也是做开发的同事说，他也被裁了。再一打听，那三位准备做业务分析的老员工被裁掉两位。是12点过，HR打电话来叫他们去通知的。我一听，赶紧回到我自己的桌子，查看电话上是否有留言。还好，没有。看着几位同事收拾自己的物品，心里面又是那种兔死狐悲之感，也不知道能说什么安慰的话。
这样待到两点半，大家估计应该结束了。有人提议到对面的酒吧去，也是同这些要走的同事们道道别。出门之前，大家都把自己桌上的电话设置成有来电时转自己的手机。到了酒吧，大家也是非常注意自己的手机（特别是酒吧里比较嘈杂）。没多久，还真看见一位同事从兜里掏出手机，然后走出门去接电话。过了几分钟回来，大家的目光都投向他。他说，没什么事，不是HR打来的，是他认识的另外一个部门的同事，来电问问他的情况，也顺便聊了一下各自周围的情况。
这次我们组九人就被裁了四个走。我问我们项目的头，下面该怎么干，他说他也不知道，等上面的指示吧。不管怎么说，又算是逃过一次。回家过圣诞、新年吧。
过了2009年元旦回去上班，听上面说我们这个项目还继续进行，但组织结构全变。五个人中又有两个被调去其他项目，剩下我们三个。然后在印度那边（以前也是雷曼的家当，一起被野村收编了），建立一个组，有六七个人。我们这边主要做项目管理、业务分析、架构设计，同时也做开发，印度那边主要是开发、测试。同有些在其他投行里做IT的朋友聊天，看来这种模式好像还挺普遍。这种外包或在海外（印度居多）设立开发中心的一个主要原因当然是减少成本。理论上说，在英国雇一个熟练工的钱在海外也许可以雇两三个。但实际操作起来，还得看具体情况。特别是给变化很大的业务领域做应用软件，需要对相关业务知识的熟悉，以及非常频繁的交流。最理想的情况是，整个项目组都坐在一起，这样交流的效率极高，而交流的成本极低。这样配置下一个本地熟练工一般还真能抵得上两个不太熟练的海外工。当然了，现在处在这样一个所谓的“全球化”的项目组，也得想办法“克服万难，去争取胜利”。
这个项目从一月开始至10月按计划完成，应该是很成功的。当然主要原因应该是大家的工作积极性非常高（作为“幸存者”这是很自然的了），其他方面我想是：适当的管理方式（主要是采用了所谓“迭代式”或“阶段式”开发）提高项目的可控性，合理的系统架构来有效地对付系统的可变性，严格的编码标准与测试来增强系统的可靠性与可维护性。
作一名山野村人的头一年就这样在忙忙碌碌中过去了。
去年（2010年）八月，公司搬入新楼，在泰晤士河边。圣诞前，公司搞了一次活动，邀请员工的小孩和孩他妈或爸到公司看场电影，并参观一下新楼。我带着太座和儿子也转了一圈。太座大发感叹：官人啊，那边厢做business（银行业务）的个个看上去气宇轩昂，你周围这些做IT的怎么跟娄阿鼠似的。我说，娘子有所不知，那边厢是耍金钱的，这边厢是敲键盘的；那边厢可以是搅乱全球的祸首，这边厢最多是为虎作伥的苦力。
