记得在刚进“高科技先锋”时，那时的年终考核的用词是“ Appraisal ”而不是“ Performance Review （ PR ）” 。我的第一个年终考核是罗斯给作的（见“我的第一个工作 – 不小心干了一趟测试员”），以后一直是阿历克斯，直到智能平台分部解散（见“我的第一次工作变动 – 卖掉智能平台产品分部 ”）。可能是由于公司处于如日中天的状态，在我的记忆里，年终考核就是走过场，大家都好、好、好，然后就在下午茶的时候推测，今年的工资是涨多少。每个人都好，有些人更好，这好像就成了一种文化。
互联网泡沫破灭以后，公司业绩每况愈下，但每个人的年终考核还都是“好”。公司总裁不高兴了，“既然没有干得差的人，公司的业绩怎么会越来越差？”。显然，年终考核的方式有问题。为了改变这一状况，公司的 HR 引进了所谓的“表现管理”机制（ Performance Management ，简称 PM ），采用“相对表现评审”（ Relative Performance Review ，简称 RPR ）的方法来对员工进行年终考核。 RPR 的核心是每年都要在本业务运营部（ Operations ）要评出 10% 表现差的，这 10% 的人中的一部分，有着被裁掉的可能。
RPR 据说是杰克 ▪ 韦尔奇领导的通用电气（ GE ）的发明， GE 每年裁掉一些表现差的，再根据需要，补上或增添更多的。这一机制用在 GE 肯定是很成功的， GE 要补上员工还不是易如反掌？但用在开始走下坡路的“高科技先锋”会怎样？那时没人知道。当时的一个反馈是，盈利的部门裁 10% 和亏损的部门裁 10% 肯定不公平。但上头说这些都考虑到了，你们照着做就是了。
引入一个新的运营过程（ process ）往往会产生意想不到的结果。在 GE 成功的东西，在“高科技先锋”就不一定。公司名气、盈利状况、招工的能力、等等，都可能让一个设计得很好的运营过程无法按原计划实施。
PM 的流程大致上是在年初，雇员与直接经理做所谓的“目标设置（ Goal setting ）”，按“ SMART ”（ Specific, Measurable, Achievable, Realistic, and Time-based ）的标准计划今年的目标，有的在年中时做一个检查，在年底，做年终 PR 。结果有三大档：超出期望（ EE ），达到期望（ ME ），和需要改进（ NI ）。当然，许多公司有细档，我记得“高科技先锋”有五档，在每档上，提职、加薪、奖金都不一样。在 NI 上就不要想这些了，没有“雇佣风险”（ Job risk or “ Your job is at risk ” warning letter ）就万幸了。
由于 PR 是新的运营过程，第一年听说是吵得很厉害。以前都是好、好、好的，怎么现在一下子有 NI 了？当戴夫 ▪ 麦卡特尼突然被“拿钱走人”，才意识到 PR 无非是管理部门用来裁人的一个工具。有些猫腻和 PR 是连在一起的。
戴夫和我一起在一个重组后来到了同一个部门。他做“通用处理”、我做“并行处理”。戴夫是 80 年代初的博士， 50 岁左右，在公司工作了近二十年。我和他的关系不错，他年龄比我大得多但他的孩子却比我女儿小。那时我女儿考上了附近的一所私立中学，他也想让他的儿子去，我把女儿考试用的材料都给了他，省得他从头找起。
在初夏的一天，部门经理戈登突然通知大家开会，但戴夫没在。大家被告知，戴夫已拿了“非自愿遣散费”离开了。有人在会上问了一下原因，戈登说是因为连续两年 PR 的不好，所以被劝“拿钱走人”了。大家面面相觑，他怎么可能 PR 不好呢？戈登也没多说，只留下了一句，“唉，让戴夫走是我工作以来最难做的一件事。”就散会了。听起来好像是上面的意思。
戴夫在他的办公桌边，贴着一张“高科技先锋”以前发的海报，上面有一张半版大的特写照片，年轻的戴夫手里捧着一个新产品，标题大概是“表彰麦卡特尼博士”什么的。戴夫工作勤奋，曾为这家公司立过汗马功劳。另外，他的口碑一直很好。当我的以色列同事听说他被请走后，很不理解，对我说，“ He’s wonderful. ”戴夫在以前的工作中帮过他们很多。
那时有个好传统，有人离开时，不论什么原因，同事们都在一起吃顿中饭。在平摊费用时，不把要走的人算上，这是大家请他的告别宴。戴夫礼拜五来取东西，大家就在工业区边上的一个饭店聚一下。戈登找借口没来，这样也好，大家可以聊得随意一些。
我们自然谈到了他被“拿钱走人”的愿因。他说， PR 不好只是个借口，真正的原因是他太贵了。自从他做的产品慢慢滞销后，他就通过公司内部调动来到我们这个部门。互联网泡沫的破灭，部门的预算变得紧张，裁掉一些昂贵的雇员很早就上了议事日程，而 PR 的结果被用来作为裁人的一个指标。他有点不走运，本想借互联网膨胀之机，把自己转换过来，但没赶上。戈登在给他做年终总结时，给他 NI 的理由是，“你的工作很好，但相对你的工资，还需‘要改进’（ NI ）。”评审细档我们就不得而知了。戴夫说他懵懵懂懂地，就想着把事情做好，也没去落实应有的培训计划。就落得那么个结果。
当公司下滑时，年纪大、工资高、做具体工作的雇员，往往会成为裁员的目标。尽管他们能把本职工作做得很好，但因为他们的工作可以被其他年轻的雇员替代，公司自然就会在他们身上打主意，手段之一就是 PR 。
戴夫可能是那种一直忙于手边的工作而没有注意技术及时更新，在转型时遇到公司业绩下滑，最终成了 PR 的牺牲品。
戴夫后来在本地的一所职业学校教过一段书，然后去了霍尼韦尔。
在以后，我注意了一下。在年终总结以前，掌握预算的经理们，一般是业务运营一级，总是先开会把下一年的预算落实了。这里实际上也有对他们这一级的评审。如果部门一年的业绩比较好，下一年的业绩目标会提高，预算也会增加，工资预算就不是问题，年终总结一般会比较客观。只有那些工作真的有问题、工作态度又不好的人，才会给评个 NI 。这也是以前一直好、好、好的原因。
当运营部门业绩下滑时，业务运营经理们的日子也会比较难过。他们除了面临自己的评审结果外，部门的下一年预算也是问题，要压缩开支。当在工资预算上打主意时，或减少人头数是他的一个下一年工作目标时， PR 常常是一些平庸经理们用来整人一个手段，是一个“人尽皆知的肮脏手法（ A well-known dirty trick ）”。像戴夫这样年纪大、工资高、又有点知识老化的，经常成了这一手段的目标。他中的是“工作成绩与职位不相称”这一招。这是“一个”事实，但公司没能提供一个可让他发挥才干的机会也是事实。利用选者性的事实来给人做 PR 的结论，实在不是一个厚道之举。
高科技先锋的层应该是知道这一点的。为了让 RPR 公正地进行，他们又雇佣了一个第三方咨询公司让雇员给经理们匿名打分，然后让经理们向员工和他的上级报告为什么他在一些项目上打分那么低。这样经理们自己也成了目标。据说这是微软的创意。所以有一段时间，搞得公司中人人自危。
PR 另外一招是“找弱点”。每一个人都有这样或那样的弱点，而一个员工的强项与弱项主管经理是很清楚的。业绩好、工作忙时，工作的安排自然是“扬长避短”，但在业绩差的光景，这一招就会被用上。对不少第一代华人雇员来说，“交流技巧”和“能见度”经常被他们使用是两个借口。
第一代华人雇员往往是“少说实干”的那一种。少说的一个原因往往是语言不过关，或者说由于语言不够自信，说得也就比较少。大部分第一代华人雇员的技术都很好，一些公司在用人之际，自然把他们招进来，“物美价廉”么。许多欧美的公司都很清楚，大多本地工程师是“墙上芦苇”那种，嘴尖、皮厚、腹中空。好的本地工程师少之又少，而且奇货可居，工资要求相对比较高。当然，他们能做很多华人雇员不那么擅长的事，像忽悠客户。
要避免中这一招，除了要想办法克服自己的弱点以外，还可以在 PM 的“目标设定”阶段，把它列入“培训计划”。一般，主管经理就是这一“培训计划”的教练（ coach or mentor ）。这样，列入“培训计划”的弱点就很难被利用，这是你没学好呢还是他没上劲？另外，这也增加了一个与主管经理的交流管道， 一个“让大家高兴”的双赢策略。
另一个比较难以及时察觉的“肮脏手法”是主管经理早在“目标设定”阶段就开始计划了。下一年日子不好过，那么年初时有意设置一些难以 (或根本不可能) 达到的目标。他们可能会安排一些预算没到位或者虚的项目。作为雇员，对此当然是无法察觉的。当工作开始以后，你会被告知，情况有变，这个项目撤销了，有这样或那样看上去很有说服力的原因。然后安排你去做一些你不喜欢或不擅长的工作。另外，在中间改变你的工作重点，到 PR 时又不认账等等，不一而足。这样，年终的表现评审自然会有很多把柄。还有一些我在“我离开第一个公司的前后 -- 公司政治、印度朋友、人性本能、看精神病医生”一文里也提过。
有人说不要把 PR 的结果太当回事，我是再赞成不过了。 PR 是一个让经理们使用的工具。如果他要整你，他总能在 PR 中找到办法。作为一个雇员，主要是要做好本职工作，对 PR 要有一定的敏感，要知道 PR 的结果是可以被操纵的，最好在结果出来以前采取一定的措施。如果你察觉到你的经理在用 PR 打你的主意，最好是找个时机采取对自己最有利的行动。
