Dell公司周二正式宣布：该公司同意将自身出售给创始人兼CEO Michael Dell和银湖私募股权投资公司。按每股13.65记，交易总值为244亿美元。
这个消息传了很久，从1月11日就开始了。说真的，还真没太多的人把它当成什么大事。原因是，桌式PC时代日渐疲弱，打击最大的当然就是那些个前几年风光至极的电脑大玩家。现在，惠普、Dell、宏基，这类公司多它一个不多，少它一个不少，迟早都会贴上舆论的沾板。借用Intel的话说，3年后不再玩那些烂台式主板。你说，面对移动计算的大潮，Dell、联想、宏基、这类公司，再怎么折腾，还不那样，还有什么好玩的。今天你多一台，明天我少一台，那数字像农民的工分，搞来搞去还是那30个，该农民还是农民，跟城市的小市民就是不能比。所以，无论他们如何劳命伤财投入布局，对他们的未来，你用脚趾头都能比划出来。
在这些公司里，除了惠普老大喜欢折腾当了好几回影帝，效果不彰没起色，被人不断鱼肉之外，另一个闷骚不安分的其实就是Dell公司了。Dell这个人本分进取，一直不断地思索给dell公司找出路，套路不少，下的功夫也不小，不过全是跟脚的料，从来没什么创新。这年头，大时代大方向都变了，只在原来的道上小打小闹搞改良，实在难济于事。没有创新的人是不可能超越的。就是说，脑袋决定它根本不可能一步跳出传统的时代，再怎么折腾都还是那回事。现在哪，不要说私有化，就是他Dell个人百分百成了独裁，在如今的道上还是一抹黑，除了几个星星，东西南北都分不清，很难看到东方的曙光。谁也救不了在PC平台上打转的Dell。那原因就是：
成也直销，败也直销。
1984年Dell成立，本就一家为个人终端用户服务的小店，做大之后，还是对用户端的市场熟脚熟路，所以Dell一直沿用传统的送机到用户：就是所谓的直销。正是因为直销的快捷，让很多小公司一直活得不错。Dell做到那么大规模，还能继续发扬直销快捷的STYLE，实属难得。两年后就有了6000万的业绩。1988年在纳斯达克上市，实现了第一次公有化。
上市这公有化让Dell拿到了很多现金流。不过，这对Dell来讲并非那么重要。因为Dell本来就不缺钱：他直销到用户是现收，而他给厂家原材料的支付期至少30天，甚至60天，90天，所以，如果每个月销售1千万，他手里至少就有1千万的现金流。就是说，直销不仅减低了中间环节的层层剥皮巨大开销，而且让他的手头现金极为充足，想干吗干吗。这让Dell在PC市场成为不可一世的新秀，把老牌的PC康柏和IBM，全都缴了械。到了2002年，Dell已经跳到全球PC老大的宝座，市值也疯到1000亿，真是登峰造极。这也成了MBA教科书上的所谓“直销模式”神话。
到了2004年，Dell自己的个人崇拜也达至顶峰。他老生在在，挂着成功光环“退据”二线，让Kevin B. Rollins当了Dell的CEO。虽说Dell先生还是掌舵人，但这Rollins也有自己的套路玩法。着矛盾就出现了。如同老毛看不惯刘邓路线，觉得制船不如买船太反动，人家Dell也是高举自力更生艰苦奋斗、不假于人大旗的。--- 看来，从底层干起来的将军领袖都这德行。Rollins当时想争取发展渠道的作用、假手于人开发自己接触不到的市场、让别人帮助自己去服务市场细节。但这路子在Dell先生的眼里实在太修正，太不舒服，他便给了Rollins一个封资修的帽子，在2007年把他给开了。那时候惠普/宏基的销售数字大过了Dell。
如同1967年老毛全面回驻中枢，2007年1月，Dell也在一批新小将、老部帅的拥簇下，重掌CEO，实行资本家专政下的自我继续定位。2007年这一年，Dell业绩达610亿，实现少许增长，但这势头并未持久，2009年的业绩就跌破600亿。在此期间，Dell不仅在渠道上毫无进展，下面的小服务公司一律不买他直销的帐----因为你的直销动了人家下游公司的奶略。人家帮你就是宰自己。Dell还在PC之外的消费市场栽了滑铁卢，音乐播放器、手机等领域都是以失败告终。其实，当时Dell和HP一样，也玩过平板，一样把投入打了水漂，只得黯然退出。2011年媒体采访Dell，他说：“我复出之后，平板崛起，但我自己完全没预见到这个趋势”。
如同惠普加入企业市场，和IBM， CISCO，ORACLE等的一决高下一样，DELL在这领域也步也趋。Dell说，光卖PC让公司净利润进步维艰，而企业市场更广阔更有钱赚。以直销小PC见长的Dell，要进入这个市场难度真的很大，所以他选择了邓的改革路线：以收购引进弥补自己的技术短缺和市场白板。
因此，2010年，戴尔进行了全面并购，先后收购了云计算解决方案公司Boomi、虚拟存储公司Compellent、安全服务公司Secure works、网络设备公司Force10 networks。还有，斥资14亿收购Storage管理公司EqualLogic；以39亿收购IT服务公司Perot Systems。过去几年，Dell收购的企业多过20家，几乎都和企业解决方案有关。尤其在医疗保健这类IT服务方面，Dell分得了很大的一杯羹。
不过，Dell就是Dell，PC就是PC，直销就是直销。不仅Dell的年业绩620亿中，PC业务仍占1半，并且超过90%都是自己直接付运的，这多少帮了Dell进入企业的市场，但也正是这个“直接”，继续妨碍了小服务公司对他的帮忙。什么地方都得亲力亲为，为了一杯牛奶，也得养着一头牛。效果不彰，成了很多小市场，偏远地方的鸡肋。2012年，Dell被迫“激发无限”当口号，和“人定胜天”口号差不多，公司坚持向解决方案提供商的转型（改革）战略目标全面迈进。
不想再看婆婆的脸
作为一家上市公司，一方面要为转型作短期看不到回报的持续投资，另一方面要拿出稳固的财报数据给资本市场炒作。这对一根筋的Dell先生，确实束缚不小，让他无法作出快速的选择和战略应变。加上机动计算的不断侵蚀，传统PC出货量持续下滑，大环境对Dell实在不利。这几年他在企业服务方面投入太大了，几无退路；他在移动计算的投入几乎为零，举步艰难。所以要发展，不论情愿与否，Dell只能走惠普一样的企业服务化了。而走这条路，投入大，见效慢，尤其过去两年HP的前车之鉴不大好看，那它Dell只能启动私有化，然后以专制手段，对公司业务进行彻底的梳理，甚至于拆分。
私有化后，Dell不必向投资人回报，不必让分析师说三道四，在卖硬件的同时，向软件和服务两面全力猛进。这就是Dell的发展空间。
私有化真能救了Dell？
都说1949，只有社会主义能够叫中国，到了1999年，就只有资本主义私有化能够救中国；到了今天，发现全社会腐败，全环境污染，贫富不均的动气普遍，就只有反贪打黑+公平分配能救中国了。一样，Dell说只有私有化能救他，真的吗？
现在，IBM、惠普、甲骨文，在企业服务市场的高段，提供了全面的软+硬+服务的解决方案，形成了定制研发的能力和服务的队伍。Dell到达到这个实力，还需时日。今天，既然Dell宣布了私有化，成败都在他的一决。Dell这次交易巨大，就是因为Dell自己还年轻，48岁，还有大段的路可已造化，这是IBM/HP等不能比拟的。当然，虽说私有化给了Dell开放的机会，让他放开了手脚，但同时也把他逼到了一根筋的路上：再没回头的路。这私有化不仅是Dell个人的人生分水岭，也是Dell公司的分水岭，都得以崭新的面貌面对残酷的现实。但愿Dell成为另一个“神奇小子”，给自己搏来第二春，让Dell公司能“起死回生”，走得更远。
行文至此，我总的认为，dell的挑战依旧：在PC老路和老校场打转的这类公司，实在没有什么好乐观的。这个事实不会改变。
那为什么微软要投20亿？
私人持股让公司容易换道。改革成与不成，本来Dell不私有化，微软的风险也一样大。因为：本来Dell就是微软的重要伙伴---每个季度微软向Dell发放的OS/Office等软件价值不菲，都是不必现付的；私有化后，确保Dell仍是自己的合作伙伴，对微软来说是一种既得利益。那是一种权力，可以分享Dell的成功；那也是一种义务，必须让Dell成功，让自己的OS/ Office/ ServerOS顺便带出去。
同时，Dell也会向平板电脑/超薄本进发，为后PC时代的移动计算的终端部分下力。这些平台目前就是iOS，Android，和MS。微软必须趁Dell未起来之前，全部“绑”住他，以维护自己的地盘。而这种独一无二的巨大交易，本身就是微软的机会，留着来还有50%赢的机会；放弃了那可就是100%的失去。
再说，现在交易机会很好。过去一段Dell股票低，股民无心恋战。这不论对Dell，对银湖，对微软，13.65几乎没什么大溢价，是收购的大好机会。过去Dell收购别人已经花了100亿；未来四年，它不必再花太多的收购钱，就可以开练；同时微软通过戴尔保住了自己原有的销售通道。当然人们会关注：微软对戴尔的未来策略能有多大影响，能有多大的回报？如同改革是一回事，改革能否向好那是另一回事。要分开看，分开看。
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1、问：戴尔公司“私有化”是什么意思？
答：“私有化”是指一家上市公司宣布退市，其股票不再在公开市场交易。通俗地讲，“私有化”就是几位大股东共同出资买下市场中的流通股，完全掌握公司的所有权。
2、问：本次“私有化”的参与方有哪些？
答：三股力量：戴尔公司创始人迈克尔·戴尔，美国风投机构银湖资本，以及微软领导的财团。
3、问：本次“私有化”的价格是多少？
答：上述三方将以每股13.65美元的价格收购戴尔公司在外流通股，总额达244亿美元。
4、问：戴尔公司为何“私有化”？
答：原因有很多。一个重要原因是，该公司正谋求从“PC公司”向“服务公司”的转变，但直到现在，华尔街和大多数媒体依然将戴尔称作PC公司。戴尔就像中了这几个字的诅咒，无论怎样努力也无法重塑形象。“私有化”后，戴尔能够摆脱审查和股东的压力，专注于战略转型。“直销”和“服务”就合拍了。
5、问：戴尔公司“私有化”面临哪些难题？
答：作为老牌科技厂商，戴尔多年来形成了庞大臃肿的管理层，官僚作风盛行，高管间相互牵制和攻讦。导致戴尔失去了明晰的战略定位，外界只能将其视为“PC公司”。私有化或许能缓解外患，但戴尔公司的内忧也亟待化解。
6、问：在“私有化”后，戴尔接下来可能做什么？
答：“私有化”意味着少数几个大股东将彻底掌控公司。接下来，戴尔将重新梳理集成业务，甚至分拆出售。
7、问：微软为何要参与戴尔“私有化”？
答：分析人士认为，微软斥资20亿美元参与戴尔私有化，目的之一是获得后者在网络直销方面的丰富经验。这对于正在竭力拓展硬件业务的微软而言颇具价值。
8、问：你看好Dell的私有化吗？
答：多年来，我一直关注戴尔的曲折成长。虽说私有化不啻于举起白旗，承认自己无法在公开市场上赢得一场战争的胜利。但，这是一场树立“服务公司”形象，不至于沦落为一家纯粹的PC公司的战争。所以不得不为之。私有化，好不到哪去，但也不会比现在更坏。至少可以轻装上阵，死也可以延传久些。
9、问：为什么Dell不放弃PC？
答：Dell想放弃PC业务，但他做不到。一是他日常吃饭的来源；二是他的直销形象，没有中间缓冲，那些仍在维修期的PC如何办？三是它要打入企业，必须一条龙服务，没了PC就没了和IBM/ORACLE一叫长短的长板了。你不看惠普说要退出PC市场，后来又改弦更张不退了，就是这个原因。在PC成为日常用品之后，继续制造这些产品，好让自己提供的服务更全面，将PC、服务、软件、服务器、打印机和其他产品一起打包，作为整体解决方案进行销售。如果没有自己的PC业务，竞争对手就可以趁虚而入。
10、问：为什么资本市场认为Dell就个PC商？
答：其实，不仅华尔街无法转变观念，仍然把Dell看作一家PC商；主要还是在IT界，因为Dell的直销害了太多的中间服务商和个体人员，人家不会对你的改变做宣传。即使你进步了，人家还是贬低你，这是人类的本性使然。何况Dell动了大多数人的奶咯。人家的担心不无道理。直至现在，大多数媒体依然将戴尔称作PC公司。甚至可以说，戴尔中了这几个字的诅咒，无论怎样努力也无法重塑形象。
既然PC将死，机动计算大发展，无法摆脱PC形象的DELL，唯一的指望就是自我改变。改变的过程当然有变数，甚至会直接影响销售。在公在私是不一样。私有化让一切动作可以尽快完成，让消费者安心；在公的话，就会如同HP，天天扯皮。
这次私有化的第一步有点混乱，其实任何一家这类大公司要改变的话，都会问题多多。决不止Dell一家。说实在，我觉得，Dell的私有化算是顺利快捷的。能在这么平稳的环境下得到平稳过渡，从公有化到私有化，中国的改革还花了20多年才完成的，还搞得不伦不类大家都不高兴。
对Dell来讲，退市是明智之举。退市后能否得到预期，那是另一个故事。
总之：移动计算的时代的到来，太多的人上位了，也有太多的人被淘汰，--- 这是任何一个变革时代的无情铁律。
