11.36- 创业生涯-一如何定位实验室的将来？
十周年后，亚昌在第三个五年计划中一直在考虑几个小计划：（1）如何能发展中国的实验室；（2）如何发展美国的实验室并把它变成成一个长期稳定和发展独立的私有企业；（3）如何定位美国的实验室和有能力和其它的实验室合並；（4)如何发展到能被大公司清昧, 来收购自己的实验室。
关于中国实验室的发展前景在上面的帖子已经有描述。建立运行了三年后，几经波折，生意没有特别的起色，所以要发展的话，必须有新的计划，更希望有政府和市场的开放。从各方面来分析，发展的条件看来还不成熟，所以亚昌决定暂时把精力集中在美国，中国的实验室就让家里人和雇用的经理来运行吧。
现把话转到如何发展美国的实验室，如何能尽快地发展到一个水平，不但有能力购买其他的实验室，而且还能吸引大公司来收购自己的公司。亚昌主要是想从几个方面来考虑和努力的：
首先是继续扩展本市场的服务范围。从单一的保健品检测服务扩展到医药和食品的检测。到第三个五年计划的2005年开始，亚昌的实验室不断的增加检测项目。通过几年的努力，他的实验室几乎能做保健市场和食品市场上所需要的99%的检测。提供地检测项目有两千多，检测方法有一千多种。自己实验室建立的方法就有四百多种，其中为基础中药和草药的就有两百种。是一个比较全面的一步服务到位的实验室。在客户的心目中，亚昌的实验室是没有什么不能做的。
其次是开拓其他市场。在保证保健品检测稳定发展的同时，亚昌把一部分精力用来开发柜台西成药（OTC）的分析服务，药品检测服务范围主要在三个方面：药品有效成分的检测，药品稳定性检测，和药品检测方法的建立和认证等服务。这方面的工作做了几年后，有了相当的发展。尽管多次去向大医药公司做推荐自己的服务，但毕竟还是小实验室，在医药行业中还是小混混，成不了大气候，只得到一些小公司的生意，没有办法拿到大医药企业的大项目。看来还需要把实验室进一步扩大和增强实力才有可能。
还有就是培养出一个团队来管理和运行实验室。这是公司长期发展战略的目标的重要一环。通过几年的努力，实验室的团队建立起来了。有负责运行的实验室主任，有市场经理，有质量控制的经理，有客服经理，实验室分成了四大组：液相色谱，气相色谱，通用化学，和液相质谱。每组有组长和付组长。有了这样的组织结构，亚昌的担子轻松多了。尽管如此，亚昌的主要工作还是比较难替代。主要原因是保健品检测技术要求较高和复杂，客户的要求五花八门，需要一个能力的能拿得起全部的人。亚昌还是得自己担着，希望能将来能找到有这样的人选。
最后，就是把财务管理和帐目整理好。因为无论是要通过购买其它的实验室来发展，还是要走卖掉公司的途径，都需要帐目清楚。公司都要赚钱，这一点亚昌已经认识到了的。
