自从我到达拉斯见过乐波特博士，并签了聘书（offer letter）和外派合同后，方达克就开始为在中国团队中调整布局做铺垫性的沟通。当时的中国总经理王华章 (John) 全面负责中国的营业额和利润（P&L），同时兼任全国销售总监。John出身自乐波特的深圳办事处的销售，因个人销售业绩出色被提升为华南地区经理，并带领华南销售成长，遂在五年前公司试图调我去中国未果后，被提升为中国销售总监并兼首席代表。后来中国的代表处升级为分公司，John也就自然成为中国分公司的总经理。
他并不知道我在他的提升中起的作用。当年由于我不能去中国工作，方达克就问我对于中国新首席代表人选的看法。方达克自己出身自德和仁，比较偏好甚至迷信德和仁的人。但他从德和仁挖来的前任首席代表仅在职十个月就让他和杰瑞失去了信心，使得他知道并非行业中的大公司出来的人都能够适应乐波特的企业文化和运作方式。我提醒他高薪从外面找人，高昂的猎头费倒是次要，关键是互相的磨合和适应，以及伴随的风险和可能失去的机会成本。与其这样，不如从内部培养提拔，降低风险和成本的同时，也给中国团队看到职业成长的空间。他问我说既然我和中国的几位地区经理都有过接触，我看谁是比较合适的人选。我告诉他虽然中国目前没有人成熟到足以胜任负责整个中国业务，但John王华章最有潜力，只要给予相应的培养和支持，应该能够做好。于是方达克选择了John。
我没有想到的是，在中国这样快速发展的经济中，市场对于人才需求的爆发式的增加，和当地人才的成长到成熟并不同步，很多本土职业经理人是被揠苗助长地“拔”到管理岗位上的。
在上世纪90年代到2000年左右进入中国的以销售为主的中型外企中存在一种普遍现象：一位在中国业绩出色的销售，在中国市场的迅猛发展中被快速提升，很快就承担了全国的责任。但因为缺乏全局性的战略决策的远见，缺乏坚实的全面掌管P&L的训练，缺乏从传承企业文化而构建中国架构的能力，甚至缺乏赢得团队信任的基础，使得中国业务在经历了从无到有的增长后缺乏后劲，显现出成长的瓶颈，中国业绩增速放缓甚至下降。这种情况下如果这些中国经理人能够正视现实，用开放的心态与美国总部沟通，让总部了解真实情况并采纳总部的建议，同时放下身段邀请团队参与并放手起用人才，对改进业绩和维护自己在美国总部的信誉都是好事情。
但我们中国文化几千年来嵌入在我们基因里的不安全感往往在这时就会显现作用。出于担心公司和团队对自己的看法和自己的职位，本地经理人往往会把一切问题都归因于外部因素，向总部强调中国的特殊性，并把这些特殊性，尤其是把“关系”的作用夸大且神秘化。既然中国如此特殊，那么总部的建议和在其他地区积累经验就不适用于中国。美国总部由于缺乏立体地了解真实情况的管道，也只好听信中国经理人的解释。中国经理人同时也会拒绝提升或引入人才，美国总部出于对于神秘的“关系”的顾忌，也不敢轻易进行人事上的调整，只要中国业绩还过得去，就听之任之而静待情况自己转变。
乐波特高层尤其是方达克早就感觉到了中国的问题。随着中国的GDP超英赶德，取代日本也指日可待，中国是每次董事会上必然的话题。其他公司，特别是赢飞和德和仁每次在10-Q上公布的业绩增长和关于他们在中国业绩的评论，都让董事会向CEO杰瑞问起乐波特在中国的情况，方达克都必须提前为杰瑞准备好关于中国的报告。连续九个季度中国业绩停滞不前，就意味着乐波特在中国丢失市场份额。John不是把原因归咎于产品或价格，就是抱怨售后服务收费或软件收费不适用于中国国情。方达克并不相信John的说辞，知道真正的问题其实在于管理，于是一方面物色合格的人选一方面等待恰当的介入时机。现在人选是有了，然而即使乐波特这样的行业老三在中国的总经理的调整都会给团队、渠道、客户、乃至业界带来波动。上一次由John取代他的前任，时任中国首席代表就引起了震动甚至麻烦。所以方达克这次要采用渐进的方式......
方达克在中国五一假期一过就飞去了深圳，与王华章John进行关于公司决定的沟通。虽然中国分公司注册在北京，但John住在深圳，他最擅长的制造业业务也主要在深圳，平时他除了偶尔因开会去北京，上海或成都等办事处外，主要时间都花在亲自带领深圳的销售打单子。他喜欢研究产品，更喜欢打单子，而他也确实是赢单子的好手。
方达克向John分析了中国近几年的状况和公司对中国的期待，代表乐波特博士和杰瑞对他几年来在中国工作表示肯定和敬意。然后方达克告诉John说：“你同时身兼销售总监和总经理两职担子过重。公司为了更好地协调资源来发展中国的业务，也是为了保证政治上的正确，决定合并大陆和港台的团队，组成大中华区，我来直接管理。这样可以让你能够集中精力做你最擅长的企业业务，积累一些扎实成长的业绩，为将来进一步的发展做准备。所以对于销售，我要做些结构上的调整，把全中国的销售组成成三个行业销售团队，请你来继续管理以深圳团队和上海团队为主体的企业销售，请现在负责港台的Jordan Leung（梁杰栋）来负责大中华地区的分销。另外，还记得Sui吗？我已经决定让他重新加入公司，负责以北京、成都，西安和沈阳办事处为主的政府业务。”
这次方达克一改他一贯的问答讨论式的交流风格，一下子把他的想法和盘托出，然后观察着John的反应。
听到方达克这番大幅调整的计划，特别是他自己职责的变化，John已经吃惊不已，听到我要加入中国团队，更是大出他的所料。但从方达克的话中，他听出这实际上已经是公司的决定，已没有讨论的余地，因为方达克一直用的主语都是“我”，而非“我们”，也就排除了要他共同参与意见的选择。趁着方达克短暂的停顿，他直截了当地问出了他最关心的问题：“那Sui向谁汇报呢？”
方达克说：“你还是中国分公司的法人代表，对外代表公司。这样调整后，我们将有包括你自己在内的三个全国行业销售总监 (National Sales Director)，你们都汇报给我。我来负责大中华的P&L。你、我、Jordan、和Sui我们四人要在新财年开始前形成具体实施计划，在第一季度完成调整。我们先把这个决定限于我们四个人之间，待到我们七月份开始的新财年的计划会上再向整个团队宣布。”
方达克理解John此时的心情，但他必须要把他的决定和要求讲清楚：“OK John，你和Sui早就认识，你知道他在美国做销售管理的经验可以帮助我们在中国的业务，只是他的美国公民的身份在做政府业务时可能有时会受到一些限制，那时你作为中国总经理要出面来协助他。”
John明白这个调整实际上是保留了他中国总经理的名分，所以公司可以不必经过繁琐的变更法人代表的手续，而他还要继续承担着中国分公司的所有法律责任。但他在真正实质的销售业务上的职责，其实是降到了比他现在兼任的全国销售总监还低，而这些变化都是随着我的加入带来的。
“那Sui的人事管理呢？”John在方达克面前毫不掩饰对我的兴趣。
“Sui现在已经是美国人了，他的人事和财务管理都放在美国，他的一切费用都出自我的全球销售团队的账上，不会增加你在中国的运营成本，是你的免费资源。What a deal！Who said there’s no free lunch？（多好的买卖！谁说没有免费的午餐）？”
方达克从中国离开不久，震惊中外的512大地震发生了。
得知汶川地震的消息，我立刻就赶紧一一问候所有我认识的在四川的朋友，也给我认识的在成都的乐波特服务部校准中心经理刘蜀雄（Shaun）发去了问候并祝平安。他不知道我将会重新与他共事，他在回复中告诉我，乐波特的成都办事处的同事、乐波特直接的代理商和客户都安全，但是工作完全停顿了。他自己带着有车的同事组成了志愿者队伍，每天开着车队为灾区送水。我向他表达了我的敬意，也告诉他我们西雅图社区对于汶川人民所受灾难的同情和帮助：我和我同是来自北京的在微软工作的邻居林森共同发起在我们小区里募捐，筹到两千多美元，通过旧金山领事馆转给了灾区，表达我们普通美国社区对汶川人民的心意。同时，作为华人，当自己的同胞受灾，而美国民众在教会，公司和学校自发组织募捐支援时，我们更会积极参与。后来月底发现那个月我们全家包括孩子总共在各个场合捐款近三千美元。对于救灾，这当然连杯水车薪都谈不上，但参与了、尽力了，让我们觉得心里稍有安慰。
地震给四川乃至西南地区的经济和生活造成的影响持续了几个月。西南地区有许多国家科研院所和高校的事实，加上我从业内朋友处得到的消息，都表明地震对我将要负责的政府行业的许多科研和技改项目影响较大。我自己还正在工作的公司在中国的业务预期骤降15%，全年增长12%的目标岌岌可危。
因为我还没有正式入职乐波特，不能进入公司的CRM系统，方达克就每周把John给他的中国的销售漏斗和销售预测 (sales funnel and forecast) 密送给我。观察了四周之后，出乎我意料的是我将要负责的成都和西安办事处的销售预测没有下降，还略有上升。北京的销售预测也基本与上个月持平，仔细分析细分市场，发现研究所和高校的销售预测大约增加了13%，而中兴通讯和京东方等企业客户的销售预测却下降了10%。我不禁钦佩John不愧为销售高手出身，在复杂的状况中能够把握好大局。同时也暗自感激我们成都办事处的团队，在灾害发生后能够与和代理商一起支持客户，推进案子的进展和销售机会的增加，使得我能在下个月上任时有个好的开端。
转眼到了六月中旬，孩子们开始了暑假，我们全家六月底来到北京，住进公司给租好的丽都公寓。北京是我和我太太的故乡，又正在紧锣密鼓地筹备奥运会，放眼蓝天白云，处处笙歌艳舞，太平盛世，万邦来朝，连的哥都跟我们操练起了英语，孩子们好不开心！
我无暇欣赏盛装的北京，把家里略做安顿，让我太太联系国际学校，我自己6月30日就飞到香港，直奔尖沙咀的嘉福洲际酒店，与昨天从美国赶来的方达克汇合。7月1日一早我和方达克一起飞赴三亚，参加公司2009财年的新年计划会。
（待续）
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