谁是台湾“经营之神”、台塑创始人王永庆的接班人？
随着告别式上互相安慰，挥泪送别爱人、父亲、兄弟的一幕结束后，王氏家族开始出现异动。
11月14日，王永庆“二房”杨娇所出的次子王文祥通过媒体向“三房”李宝珠的女儿们发话，建议九个兄弟姐妹一同扛起王永庆去后的台塑，并表示台塑企业的七人小组并非接班团队。
图解：长庚球场落成时王永庆带母亲前往踏青，三房夫人李宝珠与正值值蔻青春的四位千金(右一为王瑞华 左一为王瑞瑜王瑞慧王瑞容站在后排)
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11月15日，台塑“内部人士”回应，王文祥不懂王永庆用心。
11月17日，台湾媒体报道称，同为杨娇所出的王永庆长子王文洋，已向李宝珠的子女发出律师函，要求公布王永庆名下的所有财产明细。台塑方面随即表示，此事子虚乌有，而当事各方不约而同保持沉默。
当传媒的镁光灯轮番扫视“二房”与“三房”众人之际，王永庆的胞弟王永在却于11月14日低调接任长庚纪念医院董事长一职，而长庚正是控股庞大的台塑集团的工具。
“人在情意在，人去万事休。现在，是各方的法律顾问较劲的时候了，而这会是一个漫长而痛苦的过程，也将对庞大的台塑产生不可避免的影响。”11月20日，一位台资券商的负责人对本报如是评论。
11月27日，宏仁集团总裁王文洋终于忍不住出来澄清，他没有寄存证信函，那信函是郭月兰(王永庆大房)寄的。
了解台湾法律的律师告诉记者，由于王永庆未立遗嘱，其遗产应如何处理，须由未来王永庆三任妻子与二、三房子女协调出共识。
两房妻子九位儿女间的微妙平衡，随着王永庆撒手人寰，变数已现。
故人归来
台湾《经济日报》11月20日报道，称王文洋正全力推进其创立的产业资产赴台上市。1997 年，被迫离开台塑两年之久的王文洋，在大陆创立了宏仁集团，发展至2007年，宏仁已成为拥有电子与塑胶两大事业部，旗下拥有八大企业，年收入达9亿美元的产业势力。目前王文洋正运作宏仁旗下的宏和电子赴台上市事宜，并已敲定为上市进行的取证考察团下月亲赴上海宏和查核。
这意味着宏仁此前制订的旗下产业上市计划，已然全盘更改。
2007年9月王文洋在广州接受本报记者专访时曾表示：“宏昌计划明年9月在上海上市。”他还解释称，宏仁集团8家公司中，最大最赚钱的公司其实是宏和电子，但他想先用一个中型的公司去试试看。这一计划显然已经夭折。
事实上，2008年6月，宏仁集团已放出风声，希望尽快赴台上市，当时还选定大华证券进行上市辅导。不过，受累于宏仁集团内部复杂的交易结构，截至10月，宏和电子上市一事仍无进展。
王永庆逝世后，宏和更换了上市辅导人。
上述不愿公开姓名的台资券商代表认为，在环球经济危机的打击下，台湾经济的下行迹象明显，而电子这一极度依赖外部需求的台湾支柱产业，也不被投资者看好短期前景，此时上市难度不小。“但此时若能把宏仁的资产赴台上市，肯定能大壮王文洋接班的声势。”
与之对照，2007年9月王文洋接受记者访问时还反问：“台塑没有人叫我回去，我为什么要回去受苦？”现在王文洋的心意是否已经改变，又是什么促成了这种改变？
这牵涉到王文洋与他父亲之间的心结。
1995年，已婚的王文洋由于与明星吕安妮相恋，令王永庆勃然大怒，对当时在南亚塑胶和台塑集团任职的王文洋进行停薪留职。王文洋因此离开了台塑，此事曾震惊台岛。
在此之前，台湾各界一直把王文洋视为王永庆理所当然的接班人。出走台塑的王文洋，在美国加州伯克利大学商学院度过了两年教职岁月后，争取到友人融资两亿美元，于1997年来到广州创办了宏仁集团。
微妙的是，在2007年的数次访问中，王文洋一再声称，其实在与吕安妮相恋前，便已经得知自己无法留在台塑，并私下称有人希望自己离开，“父亲也有不得已的苦衷”。此番言论，让外界的猜测目光投向了“三房”李宝珠。
然而，在王永庆逝世后，台湾的媒体又传出消息，指近几年正是在李宝珠的调解下，王永庆与长子的关系已经逐步缓和。王文洋身边有亲信就曾对媒体证实，王文洋自三年前开始“屡次进出台塑大楼并直上13楼去与父亲聚餐，王永庆长孙王泉仁也常陪着一起去 ”。此外，在机场迎接王永庆灵柩之际，王文洋情绪失控之时，也被记者拍到了李宝珠安慰王文洋的镜头。
与“三房”的关系仍扑朔迷离，但王文洋随后公开感念父亲对自己的严格要求，至少表明两父子间长久的争执，在死亡面前已经毫无意义。而去年一度传出参加台湾“总统”选举，并出书《重建美丽的台湾》，对台岛政治大胆臧否的王文洋，最终选择在台湾重新出发，也在此时显得顺理成章。“他是属于一旦决定要做某件事，就一定会全力以赴的那类人。”一位曾经与王文洋有宾主之谊的人士对本报记者如是表态。
台湾《新新闻》前总编辑，资深评论人黄创夏则在11月20日告诉本报记者，王文洋之前财务出现了问题，急需要资金周转。所以，他在外面的活动很多，比如这次台湾选举，王文洋也很投入，也惹了些事情。“大家都觉得他怪怪的，因为以前他都不太热心这些，儿子惹事了，老爹总要出来摆平，大家觉得他这是想引起老爷子注意。”
遗嘱缺位
王文洋的下一步让人关注。正因为王永庆没有遗嘱。若任何一方对其他遗产受益人缺乏信任，则争端在所难免。出手的可以是王文洋，也可以是他人。
台塑集团一再拒绝了向外界透露王永庆留下的遗产规模，不过按照公开资料，遗产大概可以分成四部分。
其一，是以永续为前提，不能划分的“王长庚社会福利基金公益信托”、“王詹样社会福利基金公益信托”，大约拥有市值177亿新台币的股票资产；
其二，是王永庆、王永在兄弟捐赠的财团法人长庚纪念医院，持有台塑“四宝”(即台塑、南亚、台化以及台塑石化)股票约有1280亿新台币，分别占“四宝”股份的6.3％、8.16％、18.53％与4.37％，还包括台塑企业的一众子公司的股份，这部分财产是作为慈善用途，同样不可动用。
其三，也就是可以进行切割的财产部分，则是王永庆个人持有的台塑“三宝”(台塑2.91%、南亚5.46%、台化6.75%)股票，市值接近500亿新台币。
这还不包括没有必要向公众公布的个人海外持股，其中单以美国台塑的资产规模算，估计就达 780亿新台币，而王永庆家族持有美国台塑70%股权。“其实即使是家族信托基金，也并非就觉得不能碰，如果家族成员均同意，是可以对该基金的资产进行变现划分的。台塑的例子与新地(注：新鸿基地产)的家族信托有点相似。”上述台资券商代表点评说。
最后一部分，则是王永庆控制的两大法人持股，分别是万顺国际(台塑3.05%、南亚2.36%、台化3.8%)和秦氏国际(台塑4.16%、南亚1.86%、台化6.35%)，这部分股份价值约660亿新台币。
面对这笔巨额遗产，是否已经有内定的接班团队，引起争议。争议的矛头，直指台塑的“七人决策小组”。
这个决策小组，早在2001年便由有意培养接班团队的王永庆指定，成员包括台塑副总王瑞瑜、台塑化董事长王文潮、台塑董事长李志村、南亚董事长吴钦仁、台化董事长王文渊、台塑企业行政中心副总王瑞华以及台塑企业总经理杨兆麟。这七人小组中，王瑞瑜与王瑞华均为李宝珠所出，而王文渊、王文潮则为王永在之子，其余三人则均为立下了汗马功劳的职业经理人。
但王文祥对七人小组发出婉转的质疑。一反低调作风的王文祥接受了台湾《商业周刊》访问，并表示：“我觉得，父亲他很了解它(七人小组)是什么东西，他都看得很远的，这个七人小组可能是个协助单位，这有可能啦，像当初总管理处那样子，那真正的继承人就是这些董事长。”他表态称，七人小组中已经有四人担任相关企业的董事长，本身已能为企业做决定。七人小组不可能是为了制衡甚至推翻原本就作出了决定的企业董事长，因此，台塑仍将在职业经理人的领导之下运作。
王文祥言论一出，引来台塑“内部人士”的反驳，称王文祥应好好研究父亲的接班安排。上述台资券商代表对此表示：“无论‘二房’子女是否真的打算重返台塑，困难必然很大。‘三房’在台塑这么多年的经营，人脉众多，除非‘二房’有本事把‘三房’罗致的经理人都替换下来，否则即使当上台塑的负责人，亦难免政令不行。”
接班人选
“三房”的王瑞华、王瑞瑜等人是否足以撑起台塑？其过往成绩是否能透露出些许蛛丝马迹？
首先是王瑞华。作为“三房”长女，她13岁便出国留学，毕业于哥伦比亚大学经济系后，在美国台塑任职多年，还打理台塑企业在美的大小投资事宜。在回台前，她一直担任美国台塑公司总裁。但回台后，她默默在王永庆身边见习，没有担任台塑企业任何职务。直到2003年10月接下海外事业管理部门，才在台塑内部崭露头角。她的成绩获得王永庆首肯，能进入七人决策小组就是明证。她丈夫杨定一现任长庚生技董事长。
其次是王瑞瑜。在王永庆近年有意识地退居二线后，她一直长伴父亲身旁。每次王永庆出现在公开场合，她均在其身侧。由于王永庆的闽南语外人较难明白，她还时时充当翻译的角色，转达王永庆的意思。外界由此认为她深得王永庆信任。目前她还执掌厦门长庚医院，其丈夫李宗昌则担任台塑企业总管理处协理。
至于“三房”的另外两位女儿——王瑞惠与王瑞容，则均进入了对台塑企业的影响举足轻重的长庚医院，分别担任决策执委会副执委和特助。
对此，王文祥也承认父亲的安排已显示出传女不传子的意思。对于为何王永庆把台塑企业的重要职位安排给“三房”所出的疑问，他认为父亲是希望儿子们能独立，一步步地开创属于自己的事业。
至于以王文渊和王文潮为代表的王永在一脉，已经在台塑企业中表露出风雷之像。
王永在相较其兄，更愿意给其子女更多照顾，因此王文渊从小就被送到英国及美国接受工作业务方面的训练，并在美国休斯顿大学完成学业，被寄予接班的厚望。他回台后，被安排进入关系企业的台丽公司历练，并成功让台丽转亏为盈。随后王文渊调职台化，促成了台化从纺织业向石化业的转型，更于2006年6月正式接任台塑集团总裁要职。
根据曾长期担任王家家庭教师的台湾文化大学商学院院长及企管所所长廖大林的说法，王文渊性格严谨认真，总是埋头苦干，但脾气则很火爆，“如果(报告、公文)内容有问题，他常会气到摔报告、丢公文夹”。
身为王永在次子的王文潮，是七人决策小组中较年轻的一员，但也使台塑石化在2007年成为整个台塑企业盈利最可观的一家公司(净利高达700亿新台币)，也成为台塑企业中资本额最大的公司。
此外，王永在的三名女婿，亦分别在南亚塑胶、台塑重工、南亚电路板(8046.TW)担任要职。
“三房”与王永在一脉把台塑集团经营得有声有色，“二房”一脉则一直游离于台塑企业之外，却也成功开创了自己的一片天空。身兼学者与企业家双重身份的王文祥，去年他撰写的《重建美丽的台湾》一书，获台“立法院长”王金平亲自作序，更令外界对王文祥在政界的人脉刮目相看。在该书中，他建言台湾当局应寻求两岸关系融冰，却一度引来部分媒体批评其不务正业。
“对于指责王文祥不务正业的观点，我是持批驳态度的。在他刚刚创办宏仁集团的时候，每周都从台湾飞到大陆，在上海或者广州与员工召开大会，进行业务指导。而他在伦敦帝国大学研究时，更曾因为熬夜研究，导致得了干眼症，而他对此表示一点都不后悔，因为他因此解决了学术上的难题。至于《重建美丽的台湾》，写得非常好，也处处流露出他对台湾的热爱。我不明白为什么这会引来外界的批评。”上述曾与王文洋共事的人士如是表态。该人士用“性格真挚、博学多才、爱好广泛”来形容王文祥。廖大林更指，若是王永庆真的如自己所愿多活个十年，到时台塑的最后接班人很可能会钦点王文洋。
王文祥同样不简单。十八年前，王永庆将美国台塑交给他，当时营业额为两亿美元，如今已达16亿美元，是全球最大的塑胶管公司，占有美国38%的市场份额。王永庆为此公开在台塑企业杂志赞扬美国台塑能做到全球第一，且胶管产量能达到全日本一国的产量，非常的不简单。
“二房”所出的三位女儿亦巾帼不让须眉。其中大女儿王贵云在南亚担任董事，而二女王雪龄与夫婿创办了大众控股(3701.TW)与子公司大众电脑(2319.TW)，三女王雪红则与夫婿建立威盛电子(2388.TW)与宏达电 (2498.TW)。其中，王雪红担任董事长的威盛电子与宏达电先后成为台湾股王，令她成为台湾的女首富。
综观个人才干，两房子女与王永在一脉均不简单。然而廖大林表示，能让台塑企业上下臣服的接班人，仍未浮出水面。
台塑下行
在接班人身份尚不明朗之际，台塑企业本身，却在日益下行的产业背景下面临不可小觑的挑战。
要了解为何经济冲击将影响台塑，需要对台塑企业的组成进行拆解。首先是台塑(1301.TW)。资料显示，成立于1954年的台塑，目前股本已经高达572亿新台币，在2008年9月的市值高达3420亿新台币。
然后是南亚塑胶(1303.TW)，该公司2007年的营业额为2287亿新台币，主要经营塑胶加工类、石化类、聚酯产品类及电子材料类产品。致力于DRAM研发、设计、制造与销售的南亚科技(2408.TW)，则为南亚塑胶的子公司。再次是台化(1326.TW)，建立之初从事一体化的纤维与纺织业务，但在台塑企业获得介入石化专营的许可后，台化随之进入石化原料的生产，并参与投资建立台塑石化(6505.TW)，后者从事石油制品制造、石油化工原料制造。
在上述台塑“四宝”之外，台塑企业属下的公司，还包括长庚生技、台塑重工、福懋(1434.TW)、台塑汽车、台塑环保科技等，业务涵盖众多工业领域。至于长庚纪念医院，则带有慈善性质，同时如上文所述，担任对台塑企业的控股角色。
上述台资券商代表对此表示，业务涉猎广泛的台塑企业，在这一轮经济下行中受到的冲击下，难以独善其身。
以台塑企业的石化事业部为例，尽管根据彭博社数据，截至11月10日的一个月股价绝对表现，台塑化、南亚与台塑的股价分别有25－35％左右的升幅，大幅超越同业的中石化、中石油、LG化学等对手。但有不愿具名的台湾分析师对此指出，台塑 (1301.TW)的半年报显示，其利润率从一季度的9.1％下降至7.5％，多数产品的利润率均降低。例如“PE达8.8％(上季9.9％)、特殊化学品(AN、MTBE、MNA与ECH)达9.2％(上季12.4％)、其他(PP、烧碱、碳纤维)达5.5％(上季9.9％)。”
“展望未来一两年，塑化产业周期预计持续向下，故我们维持‘减码’评级。”上述分析师说。他进一步指出，日、韩、中、印、台等经济体裂解厂的乙烯、丙烯与丁二烯等开工率全面下滑，落至50-80％的历史新低，希望借此大幅降低库存率。“但由于上游原油与轻油价格尚未触底，且下游需求暂时难以回温，故短期市场恢复信心不易。”其还表示，终端客户对采购行为的紧缩，令库存率下降无望，再加上有关原料生产企业的开工率下降，今年四季度的塑化业前景估计更形黯淡。
至于台塑企业旗下的电子事业部，属于出口导向产业，更备受压力。高盛台湾科技产业分析师郑昭义表示，对于发达市场的电子产品需求感到非常悲观。可供印证的是，南亚科技2007年全年营收较2006年已倒退30%。
在金融危机的冲击下，以石化和电子为两大事业支柱的台塑企业下任当家如何表现，将最能说明其有没有资格掌舵王永庆打造的这艘大船。
对此，执掌美国台塑的王文祥的表态是：“我觉得我不能(这么快回美国)。(过去)我做得不对的地方就是，让两个姐姐王瑞华、王瑞瑜，堂哥王文渊、王文潮他们去负责，而我就不管了，我觉得这种态度就是不对，我不能有这种态度。我觉得，王雪红 (注：‘二房’三女，王文祥姐姐)过去这几年也不应该有这种态度。”
他认为，要扛起台塑集团，王瑞华、王瑞瑜、王文渊与王文潮“四个人不够”。
九人齐扛？
正因此，“二房”子女重返台塑，并非全无可能。
王雪龄对此称，父亲留下的一封信，交代“(王长庚)基金会会交给我们这些小孩子。”该基金会为纪念王长庚而设立，指定作公益教育用途，王永庆的个人遗产也有可能最终注入其中，因此对于掌控台塑“四宝”帅印的象征意义浓厚。
王文祥对此表示：“我觉得大家要检讨清楚，兄弟姊妹要怎么样做，才能达到最好的效果。我们要相爱、互相合作。”
但这没有王文祥所说的单纯“检讨”这么简单。“三房”与王永在一脉过去已经在台塑企业进行了错综复杂的权力分配，从上述各人担任的要职看，已经有台湾媒体对此发出此乃“恐怖平衡”的感叹。
据悉，除了王永庆在台塑“四宝”中的持股，在相关子上市企业中，包括南亚科技、南亚电路板，及福懋兴业等，王永庆的持股比率在前十大股东中，算起来也略高于王永在。为维持双方平等，王永庆特别安排老臣和王文渊、王文潮兄弟在己方持股较高的主要上市企业担任董事长。若“二房”子女重返台塑企业，势必打破原本“三房”与王永在间历经多年才得以形成的力量平衡。
而在长兄去世后扮演家族长辈角色的王永在，已经迅速就潜在的纷争展开行动。11月13日，台湾媒体引述未具名的消息人士称，为避免王永庆子女间的争议衍生负面效应，王永庆辞世后所空出的长庚纪念医院董事长一职，将安排王永在出任，仍空白的董事职缺，则计划由台塑集团总裁王文渊接任。
王永在方面的安排，是否能令“二房”方面质疑的七人决策小组维持更久的寿命？目前还不得而知。
外界显然是希望王氏一族能团结一心，共同推动台塑前行的。瑞展产经研究董事长陈忠瑞在接受台湾媒体专访时就表示，长期来看，一家人合作无间，更有助于台塑企业开创事业新高峰。他认为，王雪红身为台湾女首富，也是台湾股王的幕后推手，经营的威盛与宏达电股价都缔造过股王的地位，经营实力颇受好评；王文洋也开创出宏仁集团，经营具有一定的历练与成熟度，他们若能加入台塑，当然是好事。
截至记者发稿前，王文洋回复本报称，需要过一段时间再考虑是否接受采访。“二房”子女与台塑企业的双向选择，仍未可知。
黄创夏则说，“台湾这边太多家族企业，遗产纷争太多，很多打官司要打很多年，所以台湾民众都是抱着看热闹的心态看待此事。”
王永庆的独到之处
“经营之神”王永庆已去世一月有余。但是两岸四地仍旧以各种形式对他创立石化王国的历史功绩表示纪念。在现今以制造业为主体的中国大陆，研究这种先进的，能够服务于制造业的生产体系具有十分重要的现实意义。
在治理台塑集团的漫长过程中，王永庆始终注重制度建设。他的本意是希望日益庞大的台塑集团能够在制度的轨道上平稳运行。外界常误以为台塑集团是一个家族企业，台塑集团的全部命运皆系于王永庆一人之身。照此逻辑推理下去，一旦王永庆不在了，台塑集团就会分家，或者从此开始走下坡路。
台塑集团的优势在于制度的绵密性和执行的彻底性。
旗下几家大的生产事业及其几百家子公司共同组成了一个庞大的关系企业。从外观看，台塑集团是几家独立的公司，但实际上是一个紧密的网络。各公司间在纵向上是上下游垂直整合关系，在横向上是相关多元化关系。就像外界在与其中的一家公司打交道时，整个关系企业会随之而动一样，其内部的任何一家子公司，皆不可能脱离整体而存在，因为关系企业的架构承担并抵消了各子公司独立运作时要承担的巨额成本。
换句话说，真正能够主导台塑集团制度建设与维持投入的关键是企业这种组织形式本身。
经过多年的摸索，王永庆创立了合理化管理理论并将之一一付诸实践。这套理论的基本概念是：在产业特性一定的前提下，从构成产品成本的最原始因素出发，然后沿生产与管理流程逐项作异常点的深入分析和持续改善，以促使效益的提高和成本的降低能达致最合理的境界，如此循环往复，永无止境。
王永庆的创新之处在于，他在原来的“单位成本分析法”的基础上，提出了“单元成本分析法”。后者强调对构成产品成本的各个最小单元进行不同于以往的深入分析，以发掘问题点并进而解决问题点的一整套作业办法。这套办法将管理学当中常说的“成本控制 ”、“成本抑减”与“目标管理”更为紧密地结合在一起。
王永庆的独到之处在于“追根究柢”和“坚持不懈”，其做法大致采用了“标准—目标—分析—控制—抑减—新目标—新标准”这样一个公式在循环进行。因此说，“单元成本分析法”的关键之处不在于分析会计数字，而在于分析产品成本结构的实质背景，亦即：分析到最后一点，直至找到构成产品成本最小的那个单元为止。
在王永庆的脑海里，合理化生产方式始终有一个假设前提。他在实践中发现，任何一套引进的生产设备和技术都不是完美的，都有进一步改善的空间，需要采用单元成本分析法，依靠台塑员工的切身感，沿既有的生产线逐项做点的改善，也就是长期透过一点一滴的做法，去实现整个生产流程和管理制度的自我变革。
管理没有定律，也没有固定的方式，更无所谓日本式、西洋式或中国式，任何一项追求合理化的过程就是管理。合理化管理是靠不断检讨、修正与改善得来的，而且必须靠认真执行才能获致成果。因此，王永庆认为，管理一词本身并无好坏之分，也无国别之分，单看是否能切合企业本身营运发展上的需要而言。
台塑集团制度的稳定性和企业成长的机会完全依赖于王永庆拥有的这种带有意识形态性的管理哲学。通过长年累月地推行合理化管理，台塑集团的发展战略基本上集中于一点：盈余保留加再投资。也就是说，尽管未来存在着不确定性，但台塑集团能够义无反顾地将资源投入到具有生产性收益的项目当中。
(黄德海，目前担任清华大学人文学院经济学研究所副教授。目前在清华大学台湾研究所从事博士后研究工作。著有：《王永庆的管理世界：台塑打造石化王国》、《筚路蓝缕：王永庆开创石化产业王国之路》。其中，《筚路蓝缕》一书得到了王永庆本人的校订。)