近两年来，国资委进行了两次大规模的“全球招聘”，但其“全球性”受到质疑。2003年七位成功应聘的高管人员，只有一名有海外背景（香港），2004年22名高管中，1位有外企工作背景，1位有港资企业工作背景。有人提出，国资委的“全球招聘”是否有“挂羊头卖狗肉”之嫌？所谓的“揽天下人才为我所用”是否只是一种形式？国资委心目中的理想海归是什么样？ 国资委的人才韬略 邓公的“猫论”在今天的国有企业用人机制改革中，被国资委成功地演绎为，只要能为企业“增值保值”，国企欢迎任何高级人才。 2003年由国务院按照公司法成立的国有资产监督管理委员会，依照着文件和法律构建的各种权力，正在努力将自己变成一个中央企业的大管家：按照政府的思维，进行着市场化企业的资产与高层人员的管理，即国资委自己所说的管人、管事、管资产。这个有着浓厚中国特色的机构，发觉自己最难管的，就是人事这个纠缠着众多历史机构沿革中不同利益的群体。 从国资委成立开始，其组织机构便决定了高层管理人员任用的复杂性。国资委的前身是当时的中央企业工委。中央企业工委的前身则是中央大企业工委，成立于1998年7月，为中共中央派出机构。其职责是专门负责对中央管理的国有企业的党的工作、领导班子和监管工作实行统一管理。吸收企业工委后，国资委在管理企业领导人上，主要是企业领导人员管理一局、管理二局。国资委监管的180多家企业里面，有53家是部级企业，一局主要是管理这53家企业。而这53家企业一把手（党委书记、总经理）则是中组部在管，一局主要管的是一把手之外的领导成员。 另一方面，内部人控制的现象也让国资委十分头疼。据一位原在国务院稽查特派员总署任职的人士介绍，随着以“放权让利”、“两权分离”为肇始的国有企业改革的不断深入，企业有了越来越大的自主权。由于这些企业尚不存在股东大会、董事会、监事会等对经营者有效监督的机制，导致内部人控制严重。 国资委成立一年多以来，为了打破国企过于偏向党政控制的形象和由于自主权过于泛滥造成的内部控制，先是在全球招聘几大国企副总，接着出台业绩考核制度。这些举措意图明显。用国资委副主任李毅中的话来说，就是建立“出资人决定董事会、监事会成员，董事会选聘高级经营管理者，经营管理者依法行使用人权，内部竞争上岗，外部公开招聘”的用人机制。 从两次国资委的招聘看，李荣融所唱的高调“人才强企”显然为“猫论”注入了新的内容。他多次强调，中央企业必须建立现代企业制度，企业要做强做大，必须要有懂得现代企业制度的领头人。国资委这条在风暴中搏斗着破冰前行的船能走多远呢？ 国资委心目中的理想“海归” 李荣融痛感国际化人才在央企的缺失。无论在董事会的监督层面，还是在管理层的管理机制上，他认为中央企业已经到了必须要用外力加快国企改革进度的时候了。这种“外力”，一般而言是非国有企业的人才，但在国资委面向全球招聘的行动中，“外力”带有强烈的呼唤海归的色彩。 “海归派”，是相对在国内学习、工作的本土人才而言的，指有国外学习和工作经验的留学归国人员。 近几年来，国企人才流失严重。由于国企受体制限制，工资待遇还没有充分与市场衔接，许多在国企人才纷纷用脚投票，到外企或者民企工作。也有一些出去留学或工作，大部分没有回来。尽管近年来中国人到国外留学人数大幅度增多，但学成归来的人对国企还是有顾虑。据一份全国青联海外学人工作部和《青年参考》报主办的海归大调查结果显示，46%的“海归”把外企列为求职的首选目标，其次是高校及科研机构，再次是回国创业。 然而，国资委心目中的“海归”却不一般。在国资委两次高管招聘的公告上，列明的副总经理职位，需在国有大型企业或跨国公司担任部门主要负责人及以上职务2-3年以上，总会计师职位则是在大型企事业单位或金融机构从事财务管理工作8年以上。除了副总职位需要应聘者有相关行业的管理工作经历，总会计师则更多的注重财务专业的学历和工作背景。 国资委希望招得镀过金的国际化管理和财务海归“凤凰”，但就招聘公告本身，却没有太多的“国际化”亮点。除了中国生物技术集团公司副总职位直接注明必须能够熟练应用英语进行商务谈判，其他的职位似乎对语言要求不高。 结果大出公众意料。2003年七位成功应聘的高管人员，只有一名有非大陆工作背景（香港），2004年22名高管中，也只有1位有外企工作背景，1位港资企业工作背景，90%都是“国字派”。 是国资委太挑剔，还是海归不够格？ 实际上，4个月的招聘期里，937人报名，据说只有16名具有外国国籍、65名拥有绿卡者报名，但他们最终也全部落选。 据熟悉情况的人士透露，一方面是海归高管不愿来，另一方面是国企不敢要。令行业大跌眼镜的是，国资委最终发现符合条件并且很快能适应工作岗位的，恰恰是本土国企系统中培养出来的高级党政干部。 “海归”必须重生 无论是激进者诸如“亲西派”、“海归派”，如何痛斥国有企业不能以开放的心态纳才容才；也无论是保守者如“本土派”、“国字派”，在讳莫如深的神秘语调下谈论如何稳妥地推进国企改革，都无法回避深层的矛盾所在：体制。 在《现代汉语词典》里，“体制”指的是国家机关、企业、事业单位等的组织制度，如：学校体制、领导体制、政治体制等。与之相近的一个词叫做“机制”，指的是有机体的构造、功能和相互关系，泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。体制注重整体，而机制注重的是脉络之间的联系。局部的脉络打通了，却不等于整体的格局发生过任何改观。 目前，对国有企业体制的抨击，无论是针对官僚的等级制度或是让人无可作为的大锅饭方式，最后的结论往往是“效率不高”，而没有人去问一个简单的问题，为什么不能顺应现有的体制，打通脉络，来促成效率提高的目的？ 因而，能够在海外企业得心应手的“海归”必须“重生”，才能在国企生存发展。促使网通上市成功的田溯宁是一个成功的例子。田溯宁不是以单纯的所谓国际化思维和海外背景来说服他的手下。人们更多看到的是，田正在逐渐被国企的体制说服。而田在国企所取得的成功，恰恰也正是另一种证明海归高管价值的耀眼的手段。 可惜，像田溯宁级别的例子，在泱泱国企中，暂时还是凤毛麟角。大多数实例反映出来的规律是：一见钟情、互相猜疑、矛盾争执，然后分道扬镳。 相对于从没有出国生活过的人来说，海归的适应能力应该更强，只要他们主观上想适应，就一定能很快适应。只要眼光不要老盯着体制，多留意机制的灵活性，凭借其不可多得的海外管理和学习经验，也不至于落败。 统领一个几十亿甚至上百亿的国企，需要的不仅是超凡的管理能力，而是一种能将国企这些巨舰引向广阔海洋的信念。站在巅峰俯瞰世界，正是高管们所追求的享受。 西方管理思想中以尊重个人才识为重，相对独立，严格守法的模式，可能被很多海归的高管们主观地认定为是唯一的改变现状的突破口。这种模式潜在的条件就是要求企业制度先变，管理层才能施展拳脚。在根基深厚的国企系统中，变革谈何容易。个性倔强者如史美伦，由于无法适应岗位中复杂的利害关系，强力推行“规范化”理念和技术，得不到中国市场正面的反应，两年后从证监会副主席上黯然离职。个性柔中带刚者如田溯宁，经过无数次讨价还价，顶住压力，识大局，顺应趋势，利用优势，最终站在了闪耀的荧光灯下。 由此看来，改变必然是双向的。 在国资委眼中，党管干部还是要坚持下去，组织的权威性还得保证。国资委现在最发愁的，并不是招揽不到具有国际视野的有海外背景的高管，而是如何让海归高管们深切地认识到，国企为他们提供的位置，需要比外企更长的时间来磨合。国企长期以来锻造的党政文化，可能已不再是制约利润追求的绊脚石，可是它需要外来者用心揣摩用时间慢慢适应。期望短期出现急变，是不切实际的。适应中国社会发展的理想的海归派，必然是从再一次适应另一种变化和持坚韧态度的过程中，不断完善、不断延伸的群体。如果一味坚持外部条件的首先改变，那么国企高管的位置，将永远不属于海归。 田溯宁有一句忠告，可为中国的“海归”为鉴：“如果我们能把当初到国外闯荡的勇气和自信心保存好，心怀一个共同的目标，多一些责任感，变化是可以适应的，是不是‘外来户’也就没有那么重要了。”（作者/陈丹丹）
