报告方：麦肯锡公司
执笔人：ＳｈａｓｈａｎｋＬｕｔｈｒａ，ＲａｍｅｓｈＭａｎｇａｌｅｓｗａ
ｒａｎ，ＡｓｕｔｏｓｈＰａｄｈｉ
编者按：
印度作为一个制造业中心落后于其他发展中国家，主要原因是基础建设和政府监
管存在问题。虽然障碍很大，但一些跨国公司被印度低成本的高技术劳动力所吸引，
还是率先进入印度。将印度作为制造基地考虑的跨国公司，应该侧重技术含量高的行
业，以利用印度大量高质量的工程师。目前将采购和制造环节放在印度的跨国公司，
可以获得先发优势，例如和最佳供应商建立密切关系，获得最优秀人材和政府的支持
。
印度在离岸后台服务市场是领跑者，但是作为制造中心，印度落后于中国、泰国
和亚洲其他地区（表１）。落后的原因不胜枚举：跨国公司在印度经营时必须克服不
可靠的电力供应、糟糕的路况、堵塞的海港和空港。雪上加霜的是，跨国公司还要和
阻碍用工和抑制国内很多行业需求的政府政策做斗争。
上述种种障碍数不胜数，但是这并没有吓退那些在印度建厂的跨国制造商。而且
，这些公司选择印度并不是出于偶然。所有公司都属于高技术密集度的行业，需要先
进的技术专长——这也正是印度可能成为主要外包和制造基地的领域。
麦肯锡认为，下一波全球制造业的外包浪潮将集中在那些技术密集型的行业。除
了汽车零件和组装之外，这些行业还包括金属制品、机械、制药和电信设备。美国公
司离岸外包的制造环节中有超过一半属于技术密集型行业，而且该比例到２０１５年
将上升到７０％。
在印度的制造业产出中，高技术含量的行业占到近４０％，印度完全有优势吸收
部分高技术外包工作。首先，印度提供大量工程和技术人才：每年印度毕业的工程类
大学生数量高达４０万，仅次于中国的４９万。印度可靠的供应商数量的增加、国内
市场的规模可能吸引公司落户到印度（以及其他发展中国家），以躲避国内严峻的价
格压力。例如，ＬＧ公司计划利用印度高速增长的手机需求，在印度制造手机。
汽车零件
发达市场的汽车制造商必须应对双重压力：在创新的同时降低成本。一方面，它
们要开发出价格不菲的新功能，取悦消费者，同时提高环境和安全标准；另一方面；
汽车的基本价格在未来几年将不会有所增加。种种因素促使公司从成本较低的地区采
购更多的零部件。麦肯锡分析认为，受此趋势影响，汽车零件行业的外包总额将从２
００２年的６５０亿美元，增加到２０１５年的３７５０亿美元。
麦肯锡认为印度能够获得外包总额中的２５０亿美元，和中国、墨西哥和泰国一
起成为领先的全球外包基地。
印度制造行业历史悠久，高等教育制度发达，因此印度的汽车零件行业除了成本
低之外，还在工艺、产品和装备工程领域拥有技术优势。印度的工艺流程技术可以应
用到生产流程重组中，使流程的劳动密集度更高、资本密集度更低，从而显著降低跨
国公司的总体成本。例如，在西方工厂中采用的“去自动化”生产流程，最多将某些
零部件的总体制造成本降低２０％。
在产品设计领域，印度的优势在于通过设计降低成本。例如，重新设计Ｍａｒｕ
ｔｉＡｌｔｏ的转向系统，可使其重量降低１５％。印度的工程师还能够快速设计产
品，有助于降低开发成本和交货时间。例如，一家印度供应商仅用了６个月就为一家
汽车制造商设计了一种转向系统，而该制造商在其他低成本国家用了４年多才和当地
的供应商联合开发了类似的系统。很多汽车制造商开始在印度建立工程和设计中心，
以利用当地的技能。
在装备工程领域，印度先进的加工和机床工业让在当地（较为便宜）制造装备设
备成为可能。一家领先的日本汽车制造商将装备设计和采购转移到印度后，发现当地
成本要比其他发展中国家低２０％。而且，由于印度编程人员和设计人员“价廉物美
”，如果公司采购二手资本设备并在公司内部重新改装，在印度最多可以节约８５％
的成本。
目前几乎所有的全球汽车制造巨头都已经在印度采购零件。印度的汽车零件出口
总金额（包括跨国公司零件供应商的出口）从１９９８年到２００３年的５年内以每
年２５％的速度增长，目前每年的金额已经超过１０亿美元。但是跨国公司仍需利用
其他方式扩大在印度的成功，包括投入资金培养供应商，和政府建立对话来培养关系
，为监管问题提供意见，培养能干的印度经理，使其拥有足够的能力和权限发现和解
决当地发生的问题。
精细化学行业
与汽车零件不同，精细化学的离岸制造和采购还没有启动。例如，在美国精细化
学细分市场，进口仅占化学品消费的２０％。而且，发展中国家在各细分市场全球贸
易中的份额仅占２０％，累计份额仅为１０％－１５％。但是发达国家国内的价格压
力、低利润，以及大量消耗精细化学品的行业转移到亚洲，给跨国公司足够的动力寻
找新的采购、生产和研发基地。中国和印度等成熟供应基地的出现进一步加快了该趋
势。
考虑到印度在化学、工程和降本上的优势，印度有潜力成为发展中国家在精细化
学领域的两大出口国之一（另一个是中国）。其出口量从２００２年的２０亿美元，
将增加到２０１５年的１５０亿美元。
印度拥有大量的非熟练劳动力，可以成为工程师和化工专家的后备军。一家精细
化学跨国公司的印度负责人说：“我们在印度的工厂已经实现了欧洲的劳动生产率水
平，而劳动力成本只有欧洲工厂的２０％。”在一些重要的产品领域，国内需求也在
上升。
此外，越来越多的印度公司通过工艺和装备创新（表２），获得了成本优势。通
过厂房设计中的创新，如印度一家特种化学品公司把产品周转时间从国际一般水平（
８－９天），减少到２－３天，从而降低了存货成本，提高了灵活性。该公司还大量
生产所有所需原材料，从而把成本降低了３０％－４０％。德固赛以及罗姆和哈斯已
经在印度开设了工厂；拜耳、科莱恩和杜邦则视印度为重要的中间化学品采购基地；
太阳化工已经开始从印度采购油墨中间品。
显然，跨国公司拥有很多机会：
（一）日用精细化学品领域已经开始出现可靠的印度厂商；跨国公司可以和一家
或多家地方厂商建立采购联系。
（二）在复杂精细化学品、标准特种化学品和定制特种化学品的中间品领域，一
些印度公司创新步伐很快。当规模足够大时，跨国公司可以在当地设立控股或独资厂
。
（三）定制特种化学品领域也为跨国公司提供了一个重要机会，因为这些公司的
专属技术和对客户的了解，为它们在印度尝试采用创新的削减成本方式奠定了基础。
除了制造领域，跨国公司还能够在其原有研发资源的基础上，结合印度在设计和
研发领域的专业知识，形成强大的优势。总体而言，过去跨国公司并没有及时把握这
一机会，但如今情况正在发生改变。比如，通用电气在班加罗尔的全球研发中心就有
近２０００名工作人员，１１个实验室中有４个从事与化学相关的研究工作。
先进入印度的跨国公司的确面临着一些风险；它们要发展供应商，开发内部流程
，这也需要很多额外的工作。但是，一旦跨国公司在印度起步，印度政府就会把它们
看作“灯塔式”的投资者，给予很多支持。很多跨国公司通过子公司或合资公司的形
式，已经进入了印度市场，并取得了领先位置。这些都表明，进入印度市场利益大于
风险。
电气和电子产品
印度融入庞大的世界电气和电子产品市场时间较晚，但是上述吸引汽车和特殊化
学公司的优势同样也会吸引跨国电气和电子生产商。它们应该致力于印度的强项——
定制化产品，如工业制动器和传感器，以及动力总成、缆线和连接器等非电子零部件
。麦肯锡认为，到２０１５年，印度能够利用这些领域的优势，将电气和电子产品的
出口额提高到１８０亿美元。
一些财富１００强公司已经在印度采购和生产电气和电子产品。尽管它们的印度
分厂规模很小，但已经达到或超过了国际成本和生产率标准。很多产品在印度的制造
成本比在美国或欧洲的成本低３０％－４０％。
与此同时，霍尼韦尔印度自动化公司（ＨｏｎｅｙｗｅｌｌＡｕｔｏｍａｔｉｏ
ｎＩｎｄｉａ，即原来的ＴａｔａＨｏｎｅｙｗｅｌｌ）则重新设计了很多本土的自
动化产品，供应全球市场。这些新设计使成本削减了２０％，从而降低了定价，增加
了国内市场和其它发展中国家市场的需求。
在非电子部件领域，印度的主要优势在于它现有的机械和机电制造基地：高质量
的供应商和技术合作伙伴建立了彼此独立又互利共赢的关系。
跨国公司之所以把印度看作制造和采购的离岸中心，与印度的设计能力和供货商
及相关公司网络是分不开的。但是，在制造电气和电子产品之前，印度必须要解决以
下三个问题：国内需求小，缺乏生产集聚效应，缺乏可靠的交通基础设施。
由于印度的间接税和进口税很高，因此电气电子产品的零售价也很高。因而，这
些产品在印度的销售情况不如中国。由于经济特区政策的严格限制（如聘用合同工存
在限制，行政和通关手续复杂），建立电气电子设备产业集群的努力收效甚微。尽管
公司拥有强大的供货商和合作伙伴网，但地理位置分散。此外，印度港口的吞吐量和
周转时间限制，也进一步削弱了对时间高度敏感行业的竞争力。虽然解决这些问题绝
非易事，但企业和政府的共同努力还是会收到成效。
愿意在印度采购和生产的跨国公司可以获得先发优势，比如与最出色的供货商确
立独家供货关系，吸引到最杰出的人才，获得政府的支持。总体而言，这些公司将逐
渐掌握应该如何更快地削减成本，增加收益，提高在西方国家市场上的竞争力，并在
亚洲市场确立领先地位。此外，印度既具备高素质人才，又拥有庞大的低收入、未能
充分享受相关服务的人群。跨国公司在这里可以学到更多的经验，开发更多适应新兴
市场需求的产品
来源：21世纪经济报道
