无论如何,消费者需要他们所需要的,不会仅仅为法国文化买单
法国人从不缺乏创造力,在商业上更是如此。诞生于法国的跨国公司,数量远多于欧洲其它国家。这里不仅诞生了路易·威登(LV)、香奈儿、迪奥、纪梵希,还拥有一批纵横全球的跨国巨头。
但在法国以外的本土化融合中,法国人的个性常常演变为强硬和固执,法国人的浪漫、自由也会转化为管理不严乃至随意性过大。于是,我们看到达能和中国企业在融合上的随意性,并终陷泥沼;看到家乐福分权文化背后,管理失控的尴尬;看到标致公司在中国汽车业的瓶颈;看到大多数中国人对阿尔卡特“不感冒”。可以说,奢侈品以外的行业,法国企业的基因及文化优势,并不明显,甚至成为桎梏。
硬币的另一面,法国企业也很灵活,威立雅就在中国生根蔓延,几乎要在中国水务处理市场形成垄断。也有企业会灵活过了头,比如艾格,其风格完全迎合中国人审美,以至让人忘了这是家法国公司。
法国企业,似乎天生有一种迷幻色彩。在全球化的过程中,他们格外需要重新塑造自己的个性。这种扬弃是痛苦的,也没有标准答案。但无论如何,消费者需要他们所需要的,不会仅仅为法国文化买单。
2010年,家乐福迎来进入中国后的艰难时刻。
今年初,中国连锁经营协会公布的排名显示,大润发在单店销售额和2009年销售总额上均超越了家乐福,成为新的外资零售老大。2010年7月底,家乐福在中国首次关店(家乐福西安店),同时伴有家乐福中国多名店长离职的传闻。而更大的背景是,家乐福正面临全球整体业绩下滑和在亚洲市场的大撤退。
其实,家乐福的优点和缺点一样明显。它曾是一匹最引人关注的快马。和刚进中国时死板的沃尔玛相比,家乐福简直无往不利。它能准确把握各地市场的需求,以单店盈利能力高著称,还堪称中国零售人才的黄埔军校。与其说是它在本土化,不如说是它改变了中国消费者及中国商业。
“我们发现中国人爱吃零食,就增加休闲食品,包括各地特色食品。还通过大量的免费品尝活动,显得热闹有生气。欧洲的大卖场服务人员少,容易显得冷清,但中国人喜欢热闹。”家乐福中国区公关总监陈波对本刊表示。许多后来的外资零售企业,也对家乐福把握中国各地消费者心理的能力自叹弗如。
这很大程度上,归功于家乐福法国总部的一贯理念—放权。即除非这件事对家乐福有重大影响,否则只要上下两级管理层达成一致,便能做出决策,其决策权甚至下放到基层。家乐福门店店长拥有订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位权力。每个门店有自己的采购小组,根据实际销售情况选择和淘汰产品。店长可以根据周边竞争对手情况随时调整价格,是门店的绝对权威。由于店长了解本地市场,反应会很迅速。而这种放权模式,也帮助家乐福吸引了许多零售人才。
家乐福一马当先的局面持续到了2005年,之后的日子便拧巴起来。曾经的优势,逐渐成了掣肘。随着门店数量激增到160多家,总部对门店的控制难度越来越大,如果还是门店各自为政,很容易失控。同时,这也限制了家乐福发展规模经济。眼看着沃尔玛等借助集约化管理后来居上,家乐福急了。“比如我们要做节能环保店,做农民直供等,都需要集中管理、统一采购,以产生规模效益并降低成本。”陈波说。
