谁都会犯错误，有些错误从一个特定的角度看可能可以用“低级”、“幼稚”、“愚蠢”等来形容。但如何对待别人的错误，有时却不是那么一件容易的事，尤其是在某些非常见的情况下。
有人会说，“他的错误不管我的事，我为什么要去指出来？还要给他纠正？”这句话在某种程度上是同意“我要去指出和纠正他的错误，因为这件事影响到了我。”所以，当别人的错对你有影响时，你可能不得不采取一些行动。有时你的行动对象就是你的头顶上司。
一个常用并有效的方法是与当事人私下先通一下气，指出如果这样做，对我的部门会有这样的（消极）影响，最后会对这个问题我们共同做的产品有负面影响，诸如，对进度、交付日期有影响等。说清楚了，聪明的当事人会采取相关的行动，这事也就“大事化小、小事化了”了。
另一个要考虑的是，一旦事情解决了，就不必再多提了。向前看，以免有被人们认为是故意揭伤疤、给难堪。
对于一些潜在的影响，在用词时可以试用，“如果这样做，可能（may/might）会有这样的（负面）结果。”如果他已经考虑过了这一情况，那么自己可以学到一些并避免了一个潜在的冲突。试着尽量避免用“你的这个错误 ...”，这样可能会捅马蜂窝或让事件不必要地升级。即使自己是对的，在公司看来，你自身的“领导能力” （Leadership）还要改进。
如果当事人是你的直接上级，那上述方法是一般是先要考虑的。他的错误有时可能是没有考虑周全而引起的。这样的做法也能让他对你更加信任和放心。但在工作中，尴尬的情形时有发生，比如，你的上司在他外出时做出了一个产品进度有负面影响的决定，而你这个在现场负责日常事务的“车间主任”又该怎么办呢？
自从离开“高科技先锋”后，我来到了这家“百年老店”。我的直接上司是大卫，一个公司的强人。我在的这个 Operations 有三个部门，有两个是由他直接参与从两个人的规模（他带一个兵，马克）建立起来的。马克管着一个部门但还向大卫报告，大卫代管这个名叫“Bandersnatch”部门。这个部门是公司名副其实的“利润中心”，彻头彻尾的 cash cow。
我那时在这个部门做 Principal Engineer （PE） 并主管“流水线”和所有的技术问题。大卫也是技术出身，并挂着一个 PE 的头衔。他很喜欢他的专业，经常自告奋勇跳上“流水线”，给大家做个“示范模块”。懂技术的经理向下属展示一下高超的技术也无可厚非，更别说这个部门是他的“baby”，对他来说可是 “my department”。他有时在公司开 “town hall”大会时，他也毫无顾忌地那么说。
大卫事情很多，又经常出差在外，但他喜欢对“流水线”上工作做“指示”。他在外出差时也一定要忙里偷闲安排电话会议，让他的 Staff 向他汇报当天的工程进展。因为在外，他的很多“指示”都是有问题的。经常是不准确、甚至就是错误的。有时我要是不在，这些“指示”就会直接上“流水线”，他当然没有必要向他手下的PE请示。有问题的“指示”上了“流水线”，那就是混乱。那些开发、操作和测试工程师们就抱怨。我这个PE 回来后就救火。大卫的这些“小”事都好办，本着“到此为止”的原则，我把影响控制在部门以内。他的上司让-卢克可能听说有混乱发生，但不会知道细节。让-卢克是公司的“四大天王”之一，主管Bandersnatch技术的销售、Operations、研发等，平时只对收入数据感兴趣。工程按时交付，收款单发出去，他也就不那么追究了。我与大卫一起工作了很久，一直相安无事。
由于 Bandersnatch 技术的广泛应用，“百年老店”的这个部门飞速扩张。比如，在08、09年中的18个月中，收入增长了一倍，人员也跟着增加。那时的口头禅是，“我们没有金融危机。”项目多了，大卫的“指示”就更多，但错误“指示” 的涉及面也更大，篓子越捅越多，终于压断了最后一根稻草。
那是由于新的 Bandersnatch 标准出笼，“百年老店”与一个叫“艾西”的公司合作开发一个新一代的 Bandersnatch 产品。艾西做大头，我们做关键的一块。艾西的产品是建立在一个第三方公司（“七星”公司）的平台上。艾西来“百年老店”访问，介绍构架，大卫和我也要去艾西了解细节，其中最重要的是要了解七星的平台。那时艾西催得很紧，因为Bandersnatch 是一个竞争极为激烈的市场，产品若晚半年，只有蝇头小利了。艾西在行业中是中型公司，有很好的地区市场。但他们得对付行业老大“捷玛”、行业老二“奥博”，还有地区死对头 - 常青树“齐德”。在这些大鳄们之前把产品推出，对保住市场份额极为重要。
大卫就急着要去。我说，这事急不得，等我们与七星签了NDA、拿到了七星的技术说明（Datasheet）再动身也不晚。我们那时很忙，“百年老店”的一个与“齐德”合作、符合新的Bandersnatch标准的产品正在收尾。我正计划着如何把艾西的产品与“捷玛”的两个产品和“奥博”的一个产品安排到“流水线”上。
大卫坚持着要去，说七星的技术说明不是问题，我们可以在艾西现场查阅。这事在我看来，是个“没脑子”主意。这么复杂的一个平台，事先不看一下技术说明，到艾西能了解到些什么？简直是浪费时间。但PE 拗不过强人就象胳膊拧不过大腿，再说，大卫满嘴的“顾客至上”听起来也有道理。去艾西的走访的细节这里就不说了，但有一件事为以后的龃龉的埋下了伏笔。由于我们那时还没有与七星公司签NDA，艾西很配合，为我们提供了七星平台的技术说明参阅。由于我要与艾西的工程师讨论平台细节，我让大卫把主要精力放在七星技术说明上。大卫不干，上司怎能给PE作小工？大卫也要参与细节讨论，说他回去后把“百年老店”与七星的NDA办了，这样我们就可以一样的技术说明研究细节。这事我也就没多说，随他了，这也在他的职责内。结果当然是大卫连七星的文件一眼也没看，我倒是在讨论中尽力做些记录
回来后不久，艾西的样品没有送来。追问几次后才告知，他们的那块有点功能上的问题，有一个模块要与七星重做，这个合作项目不得不拖延。这正好给了我一个机会把奥博的一个产品和捷玛的一个产品安排到“流水线”上。时间也就那么过去了。与七星签 NDA的事早被大卫抛到九霄云外去了。
由于我们与齐德合作得成功，又按时完成了奥博的项目，“百年老店”的销售部一下子弄来了很多Bandersnatch产品合作开发的订单，外加一些非标的产品开发，“流水线”排得满满的。此时，艾西的问题已经解决，项目经理（PM）安迪与我商量，把它插进进了“流水线”。“流水线”的负荷到了任何差错就会有多米诺骨牌效应的地步。加班补贴率已由有150% 提高到 200%。
当我与安迪审查艾西项目时，发现 NDA 还没有办下来。没有技术说明，开发与测试的细节就无法进行。大卫此时外出，了毫无踪影。打电话与他联系，不知何故，手机没能联系上。我们与七星有长期的技术合作，再者，艾西用他们的平台，签NDA毫无问题。此事我让安迪立刻就办。安迪在与七星联系的过程中把让-卢克给扯了进来，因为NDA得让-卢克签。所有的Email自然也CC给了大卫。
当一切都进入“进行时”状态时，大卫不知从哪个几角旮旯里冒出一个“不要签 NDA”的Email，说是这个东西已在艾西参阅过，“根据我（大卫本人）的判断”，我们得到的信息足够“流水线”工作下去，云云。发给所有与NDA工作相关的人，包括让-卢克，斯哥特（Operations Manager），行政办事人员等。安迪一下就晕了，PE说马上办，强人叫停。让-卢克打电话来问怎么回事，又乱开了。
如果大卫出差不管公司的事，这事也就有惊无险但风平浪静地过去了。签NDA手续上的事，是要花一些“操作”的时间，走走程序，但不会误事。他这一“指点”，可是“一石激起千层浪”，上上下下都知道了。早干嘛去了？
我考虑了一下，回了大卫的Email并抄送所有的人，包括让-卢克。内容大意是：NDA还是要签的，因为工程的ABC要用。当时的情况你是知道的，如果不及时拿到七星的技术说明，艾西的项目可能会拖延。事情是我决定的，因为当时找不到你。如此之类，等等。
过了几天，大卫外出回来，一脸不高兴。他到我的办公桌来说，“你为什么不按“我的判断”做？还要Email所有的人？”。我说，没有叫停NDA程序，你是清楚的，这事早该办的。另外，这事当时正在进行，也不是叫停的时机。我倒是愿意向你解释一下我为什么Email你所Email的人。这事我也是考虑过的，我实际上有两个选择：一是Email所有的人，公事公办。二是我一个人、一个人地去为你解释。第二种选择你可能会感觉好点，因为你可能只感到我跟你一个人谈起此事。但危险是，即使我能100%地重复我的话，每个人听到的，或他的解读可能会不一样，比如漏掉或误解了一句话。如果他们在互相以讹传讹，最后传回到你这，你会怎么想？
大卫自知理亏，沉默了一下，撂下一句话，“你知道我的意思。”我当然知道他的意思，他想让我帮他扛着。我说，我下班前给你写个Email在解释一下。大卫没好气地离开了。
我又给他写了一个Email，我，以及部门的其他下级，都是很体谅他的。说事事护着他也不过分。在里面我转发了几份给他个人的邮件。其中一份是我要他紧急停止把奥博的样本送到它的死对头捷玛那儿。此事也是大卫稀里糊涂做的，要不叫停，可真惹出麻烦了。“百年老店”怎能不当心客户的知识产权呢？我告诉他，签NDA这事没什么大不了的，尽管大家都知道，但因为没有后果，已经没人提了。其实，让-卢克签了NDA后，七星马上就把文件都送过来了。你现在还要把这事挖出来？还是向前看吧。
回到家后，我收到了大卫的抱歉邮件。另外，他也抱怨，都是部门的工作负荷太重惹得祸 ...
第二天上班，大卫似乎忘了所有的事。又开始对“流水线”发表“指示”了。PM安迪被他弄得团团转，随后也就不再找大卫而是乘他外出，找我这个PE安排工作计划。
所有这些事，其实都没有逃脱让-卢克的法眼。没多久，大卫被“提升”为“Technical Consultant”，主管科研，与“笑弥陀”斯哥特同级，但只有一个全职雇员向他报告。我这个PE就成了EM，斯哥特正式管理三个部门。从此，大卫郁郁寡欢，不久，离开了“百年老店”。
每次我与同事谈到大卫，多少为他惋惜。他最大的敌人就是他自己。在那么重要的位置上，类似的错误一而再、再而三地犯，直到不可收拾。
