编者按|(此文篇幅较长，如有错漏请指正!)
2月4日，在东京无印良品总部。万科董事会主席王石对无印良品的总部员工发表了一个半小时的演讲。在演讲中，王石自述了万科30年来的历程和自己的感悟，也是王石首次在公开场合如此详细自述心路历程。
非常荣幸有这么一个机会无印良品公司利用年会的机会给我安排讲演的机会。我先要介绍，简单介绍我这个人。中国人是讲属相，我属虎，1951年出生，今年63岁。
我曾在中国的西北的沙漠上当过五年兵，复员后做过工人，大学毕业后在铁路公司做技术员，也做过政府公务人员，这是32岁前的经历。1983年也就是我32岁那一年，辞去政府公职到深圳经济特区学习做生意。一年之后1984年创建了万科。
照片上是我当兵时候的照片，那是40年前，我也曾年轻过。我们看到最右边的照片那是1984年万科创立的时候成立大会上我当时的形象，我当时的体重是69公斤，30年过去了我现在体重是67公斤。
我们知道一般来讲到了中年创业之后体重就会加重，肚子增大，由于我比较在乎我的体型，所以不但没有增加，还减少了2公斤。但是这方面日本民族这方面很讲究的。
为什么日本人长寿呢？我体会是三个原因：第一，饮食。我去过世界很多地方，饮食来讲我最喜欢日本菜。无论从外形上和味道上还有营养上，日本菜我认为是世界上最好的。第二个，运动。我觉得是非常重要的。第三个，泡澡。饮食、运动、泡澡我都很喜欢。今天我就这样一个状态，和学习日本的文化是有关系的。
我想这里谈四个话题，第一个话题就是道路的选择。道路选择什么呢？
1995年开始评选大陆富豪100名，排第一的不时更换名字，但我从来不在100名的名单里。其中原因是：1988年万科股份化改造，4100万资产做股份，40%归个人，60%归政府，明确资产的当天我放弃了自己个人拥有的股权，一直到今天我在万科拥有极少的股份。之所以放弃资产，第一，我觉得这是我自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不用通过股权的控制这个公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中国社会尤其在80年代，突然很有钱，是很危险的，中国传统文化来讲，不患寡，患不均，大家都可以穷，但是不能突然你很有钱。在名和利上只能选一个。我的本事不大，我只能选一头，我就选择了名。
这 个主要是两点原因，第一点，我们知道传统来讲对一个公司的管理，当然你拥有股份，你就拥有非常大的发言权。对我来讲，第一我是非常有自信心。我认为没有必 要通过股份控制来管理公司，我是凭我的能力。这是我的自信心。换句话来讲，如果董事会认为我不称职，随时可以换。我没有必要来通过公司股份来达到管理公司的目的。这是我第一个考虑。就是自信心。所以我们发现要做一番事业，这个自信心非常重要。第二点，基于中国文化现实的环境。中国传统文化有这样一个说法，不患寡而患不均。这句话什么意思呢？我们大家都无所谓贫穷，大家一样，我穷你也穷。我们都穷没有问题，但是其中有一个人非常富有了，这不行，一定要把这个人拽下来，你一定有不正当行为。所以呢，如果突然文化改造，那是25年前，突然我很有钱了，我会处在一个非常危险的地位。中国的100富 豪名单上就我所知道排在第一的有三位我很熟悉，这三位当中一位现在是长期流亡在海外，不敢回国。还有两位锒铛入狱。当然在中国也有很多很有钱的也好好的。 但是对我来讲，我觉得我必须选择。就是在事业出名方面还是在有钱方面只能选一个。如果你既很有钱，又很有名，这是在中国是不允许的。就像我现在，因为有了 名气，被社长请来演讲。这是名声。但是你突然非常非常有钱，那在中国是非常麻烦的事。可能有很人很纳闷，说你的钱放弃了给谁了？放弃了成立了一个基金会， 做公益。现在万科的公益基金的种子基金就是我放弃的这份股权，目前主要在中国，第一，做自然环保。第二，做儿童的医院。低收入家庭的孩子。这是第一。公司 是谁的？不是我的。所以我把自己定位什么呢？就是一个职业经理人。我凭我的能力来管理这个企业。这是我想介绍我个人这样的身份。
第二个，万科像中国很多企业80年代成立增长的非常非常快，很快就多元化经营，从照片上我们看到万科不仅仅做房地产，还做手表制造、饮料、服装、电器，有的是销售，有的是自己制造。还拍电影、拍电视。还有广告公司。如果说20年前介绍万科可能我这样介绍更简单一些，就是我告诉你万科什么不做比较容易介绍。比如说我不做军火、不贩毒，不做酒店、不做餐馆，基本其他全做。显然这种情况这是万科做的头十年，就是1984年到1994年头十年万科就是这样的发展情况，所以我们叫做多元化。从84年到了2004年 万科经历了第二个阶段，就是如何从多元化走向专业化。所以中国是改革开放开始有很多机会，要走多元化比较容易。你会情不自禁的。但是如何做专业化在中国的 企业中比较少。多元化虽然很容易赚钱，今年这个生意好做，你做这个。明年那个生意好做，你做那个。你比较容易存活下去。但是你发现你在哪个行业当中你都排 不到前三名。
所以就从1994年开始决定走专业化道路，在专业化当中选择了做房地产。其他行业怎么办呢？就关停并转。能卖的卖，能送的送，也卖不出去、也送不出去的就关掉，当然这是最不愿意的。关掉，原有的正资产一关掉就等于负资产了。更难处理安排的是公司关掉不做。按照这样的设想，原来计划5年从多元化走向专业化道路。就是从84年开始计划到94年开始，到98年完成。实际上这条道路走了8年才完成了。现在万科成为一个纯粹的城市住宅开发商。随着中国房地产迅速增长，万科业务也在增长。1997年万科成为中国最大的房地产企业。2001年成为全球最大的住宅开发商。过去一年2013年万科的营业额是282亿美金，销售住宅是16万套。
很快中国改革开放30年，在30年中国主流媒体选出了8个人作为标杆人物，我也很荣幸的作为企业家，作为8个标杆人物之一当选。有意思的是为什么当选我为标杆人物？第一，我按照中国的标准是一个成功企业家。第二，我又在2003年 登上珠穆朗玛峰。又是一个所谓的探险家。第三，万科的经营模式上有一个非常明显的特征，我公开宣传万科从来不行贿。我们知道在中国改革开放当中，由于经济 发展、由于种种原因，变革当中很多人都往钱看。为了钱，不择手段。所以这种贪污、腐化、行贿、不正之风是非常非常严重。但一家民营企业如何在经营当中保持 着自己的道德底线，我非常明确我绝不行贿。显然在中国这样的经营环境当中就感觉很特别。所以给我作为标杆来讲点了三个，一个是成功企业家。第二个是著名登 山家。第三个是叫做不行贿者。一般来讲给你一个标志，标志太多了就不好描述了。所以评委会问我这三个标准你最喜欢哪个，你最喜欢著名企业家？成功登山家？ 还是不行贿者？我选择了不行贿者。我认为在中国的转型当中，我很自豪，就是把不行贿作为我的一个标签。当然我觉得这是一个悲哀。如果我们说在日本社会当中 一个企业家如果你不行贿是作为你出名那就很滑稽了，因为不行贿是一个底线。有没有行贿的？我想是有的，但是我想一定是不阳光的，一定是在社会上见不得人， 出了问题会被处罚的。但是在中国成为一个潜规则，好像你不行贿，你怎么做生意呢？尤其作为一个房地产发展商，你不行贿，你怎么拿到土地呢？你不行贿，怎么 得到批准呢？
下面讲一个故事，这个故事在万科可以讲出20、30个，时间原因我就只讲一个。这个故事发生在上海，上海的1992年，我们知道在中国1992年是万科进入上海，给的这张图片，这是上 海机场附近的照片，那一年我们获得土地在航线上，你要不要？你不要，好的地你拿不到，因为你不搞台下交易，你拿不到地。我记得很清楚，当初这块地没人要， 正没有人要，你万科要不要？所以我站在这个稻田上站了两个小时，就看着上面的飞机一架一架过，平均7分钟一架飞机，最密集的时候3分钟一架。我不用任何手 段我可以得到它。这是建好后小区和飞机的关系。很有意思是这块地销售的时候是非常非常火爆，火爆到我们销售大厅玻璃门被挤碎了两次，就是抢售。可能很纳闷 怎么这样情况还抢购？实际当时来讲我是有考虑，我为什么拿这个地？我们发现不利点非常非常明显，有利点也很明显。什么叫有利点呢？正因为他是在飞机航线 下，他不适合人居住，他中间是稻田。不涉及拆迁。说你要决定盖，会很快盖起来。这是我们当时在上海开发出来最快的。就是你要不买房子，没有办法。房子在航 线下，噪音大，不买，我当然没有办法。但是你要买房子，只有万科这个。也就是买其他项目最快最快是在万科推出楼盘之后三个月之后，也就是万科的时间差就是 三个月，这三个月有人买你房子，你成功。这三个月没有人买，其他的环境很好的房子起来了。我想说的是在当时来讲当然成功了。但是之后怎么办呢？就是20年 之后，怎么样呢？1992年的事情，20年后到2012年是什么情况呢？十年之后，二十年之后，情况怎么样？这里给的数字是十年之后的数字。就发现73% 居民住在这里认为噪音是有困扰，尽管他们感觉噪音困扰，但是还有84%受访者表示仍然愿意住在里。只有2%的居民表示希望要搬走。今天就是再过十 年，2012、2013年之后，现在是什么情况呢？这个小区居住来自20多个国家2.7万居民，入住率95%，就是飞机航线下的项目现在仍然是周边社区的 中心，也就是机会主义过去了，很多其他地方好项目都出来了，为什么飞机航线下的项目还很受消费者欢迎？显然你必须提供让消费者满意的条件是压过了飞机场噪 音，那就是社区的开放、服务、周到各个方面的原因。像类似这样的项目，当然这是一个非常极端的项目。像这样的项目，万科在很多城市都有类似的。不一定都是 在航线下的。都是别人看不上的土地，万科拿了。就是经过这样，万科坚守着不行贿的底线，在以城市中心区难以拿到优质土地情况下，万科只有到郊区、偏远地方 来开发，所以万科有一个名称叫做郊区开发商，尽管我们是城市开发商，但是我们只能在郊区拿到土地。但是正是这个郊区开发商从1993年十个城市发展到 2013年60个城市，今天万科是为40万个中国的家庭住户提供着住宅，居住区人口超过100万。
下面就讲讲我对管理企业我个人的一些体会。刚才提到了1998年万科已经成为中国最大的房地产公司，也就是在第二年1999年我48岁 的时候辞去总经理职务，在辞职的会我做了一个公开讲演，就说我不当总经理了，但是我对公司运转很放心。因为我给万科留下了四个东西。第一个，制度，现代企 业制度。所谓我们讲制度，就是刚才讲不行贿是它的底线，当然是它的制度的一方面。还有透明、规范。第二个，培养的团队。第三个，选择的行业，选择房地产。 因为万科在头十年做了很多行业，决定选择房地产。最后一个，树立了品牌。刚才介绍的上海的这个项目为什么到现在还是有人喜欢住在那里？就是因为你的品牌赢 得消费者信任，消费者选择了和你万科一块既享受你万科给他提供的服务，同时也愿意和你万科一块来忍受你由于选择土地没有办法这样的恶劣的环境。正因为有了 四个东西我认为我没有必要再天天待在公司里亲力亲为，这样显然对万科长期发展是不利的。这是我个人经营企业的一个考虑，就是东方文化和西方文化的差异。西 方文化更多建立在制度上、法律上。像美国四年一次的总统大选，你会发现换谁当总统，民主党上去还是共和党上去，好像政府都会正常运转。但是中国要是发生领 导人变换，就可能是一个大的政治风险。恰好这是东西方文化的差异。
作为现代企业我觉得应该是更靠近西方的制度文化，就是靠制度、靠团队，不是靠人。这就是为什么在48岁的时候辞去总经理职务。我辞去职务做什么？做我喜欢做的事情。我不但辞职，而且远离公司、疏远公司，离开公司做我想做的事情。99年辞职后，我就开始选择了探险登山。99年登上一座6000米的高山。第二年2000年登上7500米的山峰。我想在2001年的时候我50岁的时候我要送一个生日礼物是什么呢？就是我再登上一座7500米山峰。什么意思呢？在中国给你体育运动这样一个标准上，如果你能两年内登上两座7500米山峰，就可以达到国家云总健将，所以我想我50岁再登上一座7500米山峰，我自己给我送的生日礼物就是达到国家的登山运动健将标准。在那一年我又登上一座7500米山峰，这座山峰在中国的新疆，叫做慕士塔格。当然喜欢登山、喜欢探险，当然心目中你会有一些英雄，比如登山来讲像1953年人类首登珠峰的新西兰人希拉立和他一块登顶珠峰的夏尔巴人天京，这两个人当然是我心目当中登山的英雄。60年 代初中国登山队从珠穆朗玛峰北坡登上珠穆朗玛峰，当时四个登顶队员是我心目中的英雄。所以在我很小的时候就有心愿我什么时候也能像他们去登雪山。不仅仅他 们是英雄，在我心目中的英雄还有我们日本的几位登山家前辈。第一位就是（值存志子），这是日本第一位首登珠穆朗玛峰的登山家，也是第一个单人穿越北极的世 界的登山家。他是我心中的英雄。但是在1984年 他在单人冬季挑战北美麦洁利山峰的时候遇难，他的挑战是人类首次挑战，登麦秸利很多的登山家都登上去过，但是从来没有在冬天。我们知道麦秸利是接近北极， 他的冬天基本上来讲因为接近北极，不是北极，北极是极夜，没有阳光。山峰的这个地方是阿拉斯加，气候非常非常恶劣，还没有人类一个人在冬季来攀登的。他就 挑战这个极限，不幸遇难。也就是他挑战人类极限的那一年，万科成立了。在之后又另外一位日本著名登山家叫（山田生），这个在中国登山界非常熟悉，1988年 有一次很著名的登山行为，就是中国、日本和尼泊尔三个国家登山队员叫做南北，同时从珠穆朗玛峰北坡、南坡登顶珠穆朗玛峰跨越，当时是非常非常轰动的。而山 田生是日本的登山队队员之一，也就是那一年年底山田生继承值存遗志，再次挑战麦秸利，不幸也在那里遇难了。也就是那一年万科完成了股份化改造，成为一个公 众公司。那个故事，我宣布我放弃个人的股份。再往下，我在2001年那一年登慕士塔格，我非常有幸遇到人类第一个女性登顶珠穆朗玛峰的队员，是我们日本人，叫田共总纯子，我记得非常清楚，我在慕士塔格大本营遇到了田共女士，我很激动，因为这是第一位人类登上珠穆朗玛峰的女性。但是更让我难忘的是恰好那一年中国成功申请了2008年 申办奥运，我记得很清楚见到田共，她第一句话是双手合十，祝贺北京申办奥运会成功。她的喜悦和期望让我非常非常感动。所以在去年东京申报奥运成功后，我很 快在帖子上发了祝贺，表达了我当年我在牧师踏歌的经历，我们知道去年的时候中日关系挺紧张，东京申报奥运成功后在中国有不同的反映，我是非常迅速，衷心的 祝贺。给点掌声吧。再次祝贺我们东京申奥成功。
下面来讲2003 年我那一年成功的登顶，从北坡登顶珠穆朗玛峰。事后我知道早我两个小时一位日本登山家从南坡登上了珠穆朗玛峰，他就是三木子雄一郎，有意思的是我那一年 52岁，我登顶珠穆朗玛峰当时在中国引起了轰动，轰动之一就是因为我是中国登顶珠穆朗玛峰年龄最大的，我那一年52岁，在我之前得到资料人类登顶珠穆朗玛 峰最大年龄是62岁，就是比我大10岁，是一个日本人。所以我就很不以为然，最大年龄62岁，我才52岁。但是我没想到早我两个小时三木一郎上去了，那一 年他71岁，也就是说年龄最大的从62岁上升到71岁，既然中国把我誉为中国最大年龄的，我当时知道了三木雄一郎的记录之后，我就暗暗下决心我要再登顶珠 穆朗玛峰，我到60岁的时候再登一次，在72岁再登顶一次。我要把三木雄一郎这个人类登顶珠穆朗玛峰最大年龄的我把它破了。2008年，我们知道三木雄一 郎又一次上去了，他那一年是77岁，我这儿52岁的中国记录还保持着，又从71岁上升到77岁，我不得不修正我的登山计划，把我72岁和73岁登山计划不 得不调整到78岁，所以2010年就是上海世博会，我那一年59岁，我提前一年第二次登珠穆朗玛峰，从尼泊尔上去的，下来之后就决定78岁再登顶一次。但 是没有想到去年2013年三本雄一郎80岁的他又上去一次。我放弃了。而且我告诫朋友，千万不要跟日本人较劲。所以我已决定放弃第三次再次登顶珠穆朗玛峰的想法。这是说到我个人。
现在再回到说我们企业。这是他们说的生命道路的选择。第二个我们来谈谈看质量比速度。我们知道谈到中国就谈速度，谈到中国就谈规模。
当 然，中国历史上都是以统一天下为己任，因此对做老大、争第一就有特殊的情结。每年中国都排各种排行榜，刚才说了财富前100名，实际公司排名也有前10 名、前100名。房地产行业也不例外。每个企业都在关注着同行的销售额、销售速度，谁进入房地产第一梯队，哪个公司进入千亿规模。
有趣的是从1998年 以来，中国房地产排名第一位始终是万科。第二名总是在变化。当然既然在第一，你就想保持着第一的位置，当然速度就非常非常快。但是我很警觉，这样的速度、 这样的规模，质量怎么保证？今天市场好的时候，没有问题。将来市场成熟的时候，增长没有那么快的时候，如果你质量保证不了，将来怎么办？所以我提出来说我 们万科一定要改变我们经营模式，我们一定不要太在乎第一，第一是一个结果，不是目标。第一固然好，但是你质量好了，只是排第三，有什么不好呢？总比质量不 好的第一好得多。我在公司讲话当中讲到就是在速度和质量冲突的时候，应该质量第一。速度和成本冲突的时候，我们知道讲质量好成本就可能提高。发生冲突的时 候，我认为还是质量第一。我们学习日本的建筑，有一种作为我们建筑行业很欣赏的就是不用任何的修饰、涂料、磁砖，当然要求质量很高。万科在中国也先后投了 这样的项目，其中有一个项目在上海，我很自豪。同行来参观的时候都伸出大拇指。记得有一次我特意安排东京建屋的会长去看，我非常希望得到他的赞赏，我陪他 去看。但是看完之后他没有表态。吃饭的时候我就引话让他来对万科的建设项目评价，我跟他讲我在强调质量和速度的关系，质量和成本的关系的时候，我谈了我的 观点，我说什么时候都是质量第一。说完之后就看会长，没想到他淡淡地一说质量第一那是当然的，还用强调嘛。他说的很平淡，但是这句话对我刺激非常大。我非 常强调质量这样一种姿态来宣扬的时候，他却淡淡的回应质量第一是理所当然的。显然他还是没有对我希望他评价的房子给予正面评价，当然他也没有批评。但是我 们知道和日本企业打交道，你想得到他的批评是很困难，他不批评你并不等于他接受你，他不表扬，就不批评。怎么办呢？我们进行反思。反思的结果，简单来说， 建筑行业日本和中国是一个什么样的差距呢？中国建筑行业误差是厘米级，而日本同行误差是毫米级，差别就在这里，也就是十倍质量的误差。万科决定了我们弥补 这个误差。具体的结果我们就是制定了千人计划，什么意思呢？我们派一千名工程师用人民币1000亿，折合成美金在1700万美金，1000名工程师，当然是分期分批送到日本来进行训练。现在这个计划在进行当中，到了2013年，2012年执行，2013年尝到甜头。第一，我记得我们工程师在日本工地参观的时候表示没法学习，太难了。一年过去了，就是这些表示没法学习的工程师觉得光一次还不够，还要第二次、第三次，这个计划在进行当中。到今年又开始制定第二个千人计划，刚才讲那1000名是工程师。现在这是1000名管理人员，包括行政管理、工程管理、营销管理，管理人员，第二个千人计划。预计2015年会第三个千人计划，就是服务业，物业管理员1000名 到日本来学习。当然现在我们给我们日本同行压力很大。他们的接待能力有限。他们毕竟还要干活。你把万科工程师派过来学习参观，还得师傅带，所以压力很大。 所以我们准备这种训练营不仅仅在日本，还要在中国，就近和日本的企业合作建立训练营。这是讲到质量和速度。预计万科整个培养建筑质量体系预计2015年初步完成。2015年整个万科工程体系也是像日本同行一样毫米级。这叫质量与速度。当然整个与日本同行水准差距还是相当大，但是已经有了一个非常好的开头。
第 三个，我在2010年拿到中国国家最佳运动员标准之后，我给自己定了一个目标，就是攀登世界七大峰最高峰，2002年我登的第一座洲际的高峰就是非洲的乞 立马扎罗，我记得很清楚，那是2002年初。我知道这个山峰是从美国一个小说家里知道的，也就是海明威1936年写的小说，这个小说是我很喜欢的一本书， 书的开头是这样写到，乞立马扎罗是非洲最高的山峰，海拔19710英尺高，终年被白雪覆盖。我登顶顶峰从山脚到山顶经历了热带雨林、草地到岩石的变化，但 是我始终没有放弃。这我感到非常非常惊讶。小说是一种创作，但是过去很多照片是白雪覆盖的，那是我登顶没有看到的。显然常年积雪的雪峰已经变成季节性，下 雪的季节白雪覆盖，下雪季节过去了，他就没有雪。像我们富士山不是四季都有雪。什么原因呢？显然是气候性。这方面我作为一个登山爱好者，一个和自然接近的 人，是非常明显感觉到的气候性。非常简单一个例子，曾经去穿越北极、南极，我们知道北极南极很冷，2005年穿越南极的时候，我们到了南极的极点，我记得 我曾经上去光着膀子在南极顶上待了20分钟，当然也是很冷，但是已经不是像你想象的那么冷。也就是南极也变得比过去暖和多了，大批的冰块、冰山在崩裂、在 融化。作为一个探险爱好者，对于气候是不是在变暖，我的回答很清楚，是。同时我又带着这样一个问题，气候在变暖和我是什么关系？和我公司是什么关系？和中 国又是什么关系？当然这个给的图上是非常清楚，中国扮演一个非常非常重要的角色，就是碳排放。温室效应。但是我们发现过去的30年，过去的35年，中国在 经济发展当中如何再来承担全球变暖碳减排这方面长时间被忽略掉。这里就讲这样一个故事，2008年我主动到北京绿色和平组织办公室找负责人谈，这个负责人 是一个香港人卢思成，我找了他，他吓了一跳，因为我们知道绿色和平组织就是对那些大企业、政府违反破坏环境这样的行为进行制止，基本大公司是对他们退避三 舍的，是躲着他们的。怎么中国一家大企业的董事长找上门来，吓了一跳，说怎么找我？我就把整个登山的感受说了，而且我也说了我的体会，我们不能再这样，我 们应该采取行动。他听了非常高兴，就安排了巴西的亚马逊热带雨林之行，在那里我看到被保护的环境情况，也看到了亚马逊大批的热带雨林被砍伐是什么样子，那 个对我印象非常非常深刻。这里我就想给出一组数据，数据显示中国是世界上最大的木材需求国，进口世界50%热带雨林木材，其中10%进口木材最终进入中国 建筑工地。亚马逊丛林砍伐中很大部分与中国建筑有联系。显然我万科能做什么呢？当然我们很惊喜地发现我们向日本企业学习，采用提高建筑质量的工艺，他是和 环保密切相联系。我为了提高质量，我来引进日本的施工方法，发现非常成熟的日本施工方法是很环保，这让我非常非常惊喜。当然你想做保证质量之后，你想再提 高一步，做环保比较容易做到，而不是相抵。既然容易做到，那咱们做的更好一点。所以如何在提高质量和做环保的关系上他是一致的，这就是积极的投入市场。现 在更有意思的是根据过去的2013年的记录，中国建绿色住宅的总量，万科占了一半，但是万科市场有多大呢？我们市场才2%。但是建绿色建筑量在中国占一 半。
这 说明两个问题，一个说明万科在有意识地做取得了成绩。第二个说明在中国仅仅万科一家做是没有用的。即使不要说50%是你的，100%是你的，你的市场占有 份额只是2%，也就是98%建筑是不环保的，是大量在使用木材的，是在破坏自然的。所以在我个人意识当中非常清楚，仅仅万科做不够，必须万科作为领头人在 行业当中推广这样的绿色建筑。当然了，为什么同行不愿意做，就是因为成本高、技术高，而消费者不买账。在中国现在房价涨的非常厉害，所以你房子好不好他无 所谓，因为价格在涨。所以反而万科这样做，第一个千亿计划，第二个千亿计划，这样浪费成本来培训，建的房子，消费者不买账。所以只有万科做没有作用。但是 我们坚信这是一个未来，这是一个方向。不仅仅我们这样做增加了成本，麻烦，同时你代表未来。如果你今天不做，到明天再做的时候，你万科是来不及的，因为你 万科量太大。所以尽管有这样的问题，但是万科全力以赴在这样做。这是我想说的一个。
最后一个话题，设计改变生活。这 里很想讲，前面主要围绕我为中心来展开的。下面我以一个万科员工为中心展开的故事，这个故事他叫设计改变生活。我想介绍的这位万科的员工曾经是中国人，现 在他加入日本国籍了。这是我要介绍的这位，这是1992年万科上海公司总建筑师副士强向我辞职，他表示要来日本学习城市规划。本身他是上海同济大学学建筑 的，在中国是一所很好的建筑大学。给我印象非常非常深刻的是明天他就要离开上海飞赴日本了，明天就要走，但是今天还在工地上干活。这种敬业精神让我非常非 常感动。当时我记得我曾经向他建议说你就不要辞职了，算是公司给你派到日本去，你带薪去学习，但是条件就是学习两年后回到万科。显然被他婉绝了。因为我不 能确定我两年之后回不回来。但是我承诺只要我回中国我一定在这里。这是当时他辞职万科的时候他说的。当时我就惦记。两年之后很快就过去了，到了1994年 我到了东京找了他，你毕业了，是不是可以回来了。他说我只是学习规划，但是还没有学习建筑，我很想在日本的设计事务管理所学习一下，显然两年之后他不回来 了。我说好吧，你实习一年之后是不是就可以回来了。他说一年不够，可以感觉到他不大想离开日本。一年之后，1995年我记得很清楚，那一年我们一个小组考 察日本，主要看建筑，是从雄本租走了四国、本洲，最后到北海道。在途经东京的时候，我又强烈要求他再返回万科。我记得很清楚，在东京的电视塔旋转餐厅我们 一边吃着旋转餐厅的皮萨，一边谈回万科的事。他就说我现在小孩上小学，他已经熟悉东京生活了。我一听这样坏了，我只好改变策略，我说好吧，我不打你回万科 的主意了。这样你就留在日本，作为万科在日本学习日本的窗口，这是1995年的事情。我记得很清楚为什么呢？那次在旋转餐厅上东京塔那个皮萨特别难吃，我 们知道日本的饮食非常非常好吃的，但是皮萨不是日本的，皮萨难吃极了。给我印象非常深刻。我就请教怎么电视塔那个地方那个皮萨怎么那么难吃。日本人笑了， 你不知道了，你知道到电视塔餐厅都什么人去？都是东京年轻谈恋爱的人在那儿，一边看着东京的夜景一边谈恋爱，谈恋爱的人不在乎那个东西好不好吃，所以你跑 那个地方去吃皮萨就去错地方了。小付留在这儿之后，但是显然和万科一直保持着联系。只要是万科来的考察团，小付都是负责安排接待，以至于我都不好意思，有 两次到日本专门拜访小付所在公司的老板，请吃饭。占了小付的时间。和小付的老板三板先生也成为朋友。给我印象非常非常清楚，介绍他一些项目。显然发挥作用 比在万科发挥作用还大。这话就到了2012年10月，说无印良品的社长要讲座，你是不是听一下？我当时说为什么听呢？小付说我们在上海、在杭州和无印良品 的故事。你去听会加速万科和无印良品的合作关系。我一听说，一定要去。正好我那个时间在哈佛学习，哈佛 MIT都在波士顿，那个时候快两年了。这次听讲演，印象很深刻，深刻的两点，本身无印良品讲演，安排和德国一位工业设计师，是顶尖级的国际设计师一块来， 不是一个。设计在现代生活这样一个角色。这个对话本身就非常非常有意思，一个就设计师来谈他的体会，一个是品牌公司的社长，这样的对话就非常非常有意思。 但是给我印象最深刻的不是这个，最深刻的是就发现基本上在之前我对无印良品没有专门的研究。但是显然在在听讲座，和在MIT一流学生们对无印品牌的理解 上，我觉得我比他们理解差。这是让我惊讶的。差异在什么地方呢？差异在无印良品这种品质追求和本身形象宣传这样一个定位上，按照现在西方主流商品推销来讲 就，既然你讲尊重自然的，朴实的、不浮夸的，而面对城市中产阶层的，那你这个东西不能贵，你一定要像麦当劳这样的，既然面对大众的，就要像麦当劳这样的， 说你这么贵，怎么销售？显然对传统的设计的自然环境这样的一种依赖的关系，这样一种和艺术的结合，显然作为一个中国消费者，西方消费者更容易接受和理解， 这是我在MIT在对话当中的感受。
更 明显的感受就是东方文化和西方文化的差异。显然像这样的差异更明显感觉到中国文化和日本文化的渊源，对中国的消费者接受无印良品显然比西方消费者更容易接 受。这是给我最明显的感觉。当然我们再看看在这方面万科接受无印良品是怎么一个过程？我记得这是非常有意思的。这个故事就发生在2004年，当时小付还没 有回万科，当时还在日本，组织了一个日本的设计团队，包括从建筑设计到景观设计到室内装修和万科合作，项目在无锡。设计、景观这些都是由日本建筑师、设计 师、景观师完成的。其中尝试和无印良品合作，作为样板房软装修由无印良品来提供。一切都在进行当中，但显然销售部门强烈把无印良品的室内装修给毁掉了，说 你这等于几乎没有装修。认为色彩是很朴素的。知道我们中国大陆现在讲究的更多的是贴金带银，水晶灯，一定要是带金框的大镜子，各方面非常的奢侈、浮夸的东 西。销售部说这个消费者能接受吗？强烈的说不能接受。也就是第一次在这样的合作上，还没有推出来，就被万科的人员给毁掉了。
这是无印良品和万科合作的第一个项目。是无印良品的问题吗？显然不是。是万科的问题吗？显然是。我们也知道对一个产品理解、接受，应该不是在消费者层面，我们还没有给消费者。第一次合作是在无锡，这个故事继续。
我们上海的老总，他是无印良品的粉丝，他是2007、 2008年搞一个礼品，选了无印良品200个保温杯，非常非常欣赏。无印良品设计简洁、实用。真正的是开始作为礼品和万科和无印良品真正合作是从200个 保温杯合作开始，在之后这位老总调到杭州一个项目叫良渚文化村，他到了后就全力以赴引进无印良品设计、无印良品理念、无印良品商品。这个故事就从这展开 了。展开之后，这个故事就越来越有意思了。因为这个故事我们都不知道。他们告诉说京井讲演，你要去听，我说好。我真正接受是从这开始。但是真正发生故事是 在我们杭州文化村，这个就非常非常有意思了。有意思在什么地方呢？就是两种文化村真正成为和无印良品一个对话，一个连接，一个合作的媒介是因为文化村是万 科一个代表未来的设计，万科预计着明天，五年之后、十年之后、二十年之后，和无印良品非常非常好的契合。如果我们要面对未来，显然我们和无印良品合作我们 找对方向了。如果只是面对今天没有必要和无印良品合作。因为现在中国社会大众，消费者对生活更多的是浮夸，更多的是一种表面的、虚浮的追求，对名牌的追 求，你既然对名牌的追求，希望能在第五大道上。但是你如果真正的对艺术、对自然、对生活一种向往，对自然一种敬意，对社会的一种负责任，显然就是说杭州的 文化村找到了和无印良品合作的契机。这当然就找到了方向。实际上我们项目还没有具体的合作，就是在付的联系，又联系了松井会长、京井社长、松奇先生，先后 访问了，我作为万科董事长在这里是表示深深的敬意和感谢。当然现在无印良品的软装修已经被万科接受了。
很有意思的是万科接受了，自然消费者才有机会来接近，自然也被消费者接受。也就是说无锡的项目我们还没有给消费者接受，我们自己先接受。但是自从接受后，在中国，尤其在整个长江三角洲已经接受，现在又在北方区其他地方进行合作。
在 这里更值得一提的是2013年12月28日无印良品万科苏州，这是中国第一款，显然我非常感谢，这也是无印良品对万科表示善意，我们知道在开到98家的时 候，有同时三家要开，99、100、101，哪个100家呢？人家给你万科的。这是非常非常感谢。当然在这里就说点不熟悉的，整个接触过程当中，都是付先 生，付先生现在已经作为整个上海万科的总建筑师。
今天中国已经成为世界第二大经济体，在基本技术层面，中国企业正在接受、模仿国际上所有的，包括日本企业的成果，但 是这些足够了吗？富裕起来的中国人对未来传统应该保持怎样的态度？几年前，无印良品的创始人曾说过中国到处都是无印良品，也许未来就在前面。在当我们转身 一样会看见悠久的历史为我们积累的资源，但很可惜，在中国这方面很多来讲在城市建设过程当中更多的拆，而不是传统上去寻找经验。站在今天必须反思我们过去 一些野蛮行为，我们必须在现代和历史之间从容穿行，才能真正具有创造力，我想我们之所以成功绝不仅仅高新技术或者请全球顶尖设计师，我们产品中体现出的传 统产品情趣，素和空，是对生命价值和文化传统的新思考，这些思考和价值最终构成了独特魅力。
万科2013年开始转型，再次由专业化向多元化过渡。这里的多元化不是经营其他行业，是把万科单独的住宅建设变成包括也建医院、也建学校、也建商场，还是本身在建筑房地产行业内的多元化，由单一住宅开发向综合 配套商过渡。但是这些配套设计一定是环保的，节能的，在现代化道路上，日本比中国先行了200年，中国需要向成熟的日本企业学习，才能发挥后发优势，过去 十几年万科曾向索尼公司、东京建屋、前田建设学习，学习质量、学习成本精细的控制，未来还是要向日本学习成熟的设计文化和艺术。学习如何进行现代和传统的 结合。学如何在舒适和可持续取得恰当的平衡。无印良品是日本设计文化艺术的标杆，万科能够与无印良品合作，对万科设计走向成熟非常有帮助。
对整个中国人尤其是城市年轻人树立健康的消费观也会带来非常重要的影响。中国企业向日本企业学习，与日本企业合作，带来的不仅是中国企业成熟度提高，也会促进中日间的友好交流，我相信对美的共同追求不仅能改变我们生活，也会增进我们中日两国的友谊。谢谢各位！
原文来自万科周刊
