7月15日,国务院国资委发布了央企“四项改革”试点名单,选择了6家中央企业作为试点企业,他们是:国家开发投资公司、中粮集团、中国医药集团总公司、中国建筑材料集团有限公司、中国节能环保集团公司、新兴际华集团有限公司。
国资委在这6家央企中,将着重进行4个项目的改革试点:
1、中央企业“改组国有资本投资公司”试点,中粮、国投集团入围。
2、中央企业“发展混合所有制经济”试点,中国医药集团、中国建材入围。
3、中央企业“董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权”试点。中国节能环保集团、中国建材、新兴际华集团和中国医药集团4家入围。
4、“向中央企业派驻纪检组”试点,将选2-3家列入试点,尚未详列入围名单。
为抓好试点工作,国资委专门成立了4个专项小组,破解国资国企改革面临的难题。
此消息一出,资本市场反应热烈。针对此次改革信号,市场给予了极大的关注度和信心,国企改革概念股开盘便集体暴涨甚至涨停。
国际三大评级机构之一的穆迪7月18日称,国资委“四项改革”试点,对包括试点企业在内的央企具有正面的信用影响。
91%的网友表示:“比较关心”此次改革。
国企蜕变漫漫路
在本次“四项改革”试点之前,国企改革已前后经历三大阶段。
曾经,四川率先打响改革的“第一枪”,选择了6家企业进行试验,规定当年增产增收目标,允许年终完成计划后,留取少量利润作为企业的基金,并允许给职工发放小额奖金。
1979年中共中央召开会议,明确提出扩大企业自主权。1983年,鲁冠球以自留地里2万多元的苗木作抵押,承包下萧山万向节厂,当年就超额完成154万 元。1984年福建国有骨干企业55位厂长呼吁《请给我们松绑》,要求国有企业进一步放权。5月,国务院颁发《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规 定》。10月,十二届三中全会提出有计划的商品经济概念,在计划与市场的关系上有了重大突破。
1986年,沈阳市防爆器械厂连续亏损10年,负债额超过全部财产三分之二,成为新中国第一家宣布破产的公有制企业。国企改革迈出了沉重的一步。这一轮改 革推行利改税和承包经营责任制,首次提出了“政资分开”。以“放权”为主题的改革序幕拉开后得到了许多企业和职工的拥护,全国范围的企业改革正式开始。
1993年,濒临破产的国营广州无线电厂裁掉了1000名职工,“下岗职工”首次出现。此后三年,国企亏损前所未有,破产总数超过过去9年总和。国企开始 大规模上市,股市代替国家财政成为输血工具。数以30万计的中小国有企业仍是一团乱麻,由此,国家经贸委宣布“抓大放小”。
1997年,国企脱困成了中国最大的问题。国家发出了大刀阔斧的改革信号。要用三年让国企摆脱困境。这场改革的首要任务就是减员。而“下岗”这个词,也成 了一代人的伤痛记忆。三分之二以上国有企业亏损,国企改革也因此被视为“最难啃的骨头”。在这种情况下,改革出现一股“卖”国企风。时任山东省诸城市市长 的陈光将282家国有和集体企业全部改制,有人骂他变卖国有资产,也有人认为他为中国国企闯出一条完美的路子。
1998年是一个具有代表性的年份。中国胶卷全行业被柯达收购。在30年改革进程中,由一家跨国公司对一个重要产业进行全行业性的购并,仅此一例。 1998年到2003年,国有及国有控股企业户数减少了40%。中小企业私有化继续进行,大型国企拆分重组,国有企业改革与脱困三年目标基本实现。
2003年,西安市政府宣布一揽子出让600亿元的国有资产。这是“国退民进”战略最后的盛宴。之后国有资产管理委员会成立,“一卖了之”和“全面退出”的现象得到了有效遏制。
2005年10月17日,时任国资委主任的李荣融向宝钢5位外部董事颁发了聘书,宝钢集团成为第一家正式运作的董事会制度的试点企业。2008年,一则招 聘央企高管的公告在各大媒体发布,这是国有重要骨干企业第一次公开招聘总经理。到2012年,先后有128个国企高管职位进行了市场化公开招聘。
截至2012年底,央企数量从198家减少到现在的116家,资产总额从2002年的7.13万亿元增加到2011年底的28万亿元。《财富》杂志2012年公布的世界500强企业中,央企共有43家上榜。
2014年的本轮国企改革的突出特点是多方面“融合”。
人的融合:撼不动的“关系户”
一位在国企呆了10年的80后“老人”王斌说:我们的改革“搁下了”。为什么?很简单,动不了人。
首先,从职位来说,从上到下总共有5个“层级”。前四个层级都是很有 “关系”的,选聘的人才来了,原来的关系户去哪?其次,虽然企业“自负盈亏”了,但实际上企业赚多少钱大领导根本不关心。许多类似单位的高管都是政府官员,“空降”来做高管,几年后回政府上班,这是中国特色的国企管理体制。
推行央企董事会制度十年来,共有近60家央企设立董事会。但目前的董事会更像是“顾问委员会”。以中石油集团为例,董事会由八位董事组成,其中内部董事两名,外部董事五名,但多出自能源系统管理层或央企高管。
还有一些上市公司的董事长、总经理并不特别关心公司的股价和市值,只关心自己的位置。还美其名曰把经营工作做好,股价由市场说了算。
财政部财科所国有经济研究室主任文宗瑜更为直接地表示,十年来看,央企董事会并没有充分发挥公司董事会应有的作用,更多是流于形式。
根据凤凰网调查显示:60%的网友认为,国企改革最大的阻碍是“既得利益者不愿放权”。
如何让新选聘的高级管理人才真正与企业融合,发挥作用,已经不单单是治理结构的问题,还包括决策风格、企业文化等等因素。
资本的融合:心有余悸的“不平等”
经历了三轮改革的老国企人赵玉慧说:如果让我“买股”,打死都不干了!为什么?很简单,受过“骗”。
MBO(管理层收购)是指利用资本收购本公司的一种行为,在欧美企业界一直不乏成功的案例。但在中国却产生了“橘生淮北则为枳”的效果,MBO的基本目的成了产权改革,大多 以协议转让的方式进行,根本不存在公开竞价环节。
1990年代,赵玉慧所在的国企产权改革,搞“买股”,先是领导带头买,随即发动全体员工买,没想到从此就被“骗”了。几年后,赵玉慧才知道,当初领导买1股实际给6股,员工买1股实际给1股。等于领导占了6倍的便宜。
更心痛的是:头两年,员工还能领到“分红”,从第三年开始就没有了。领导们的“股”可以当钱用买房子,慢慢都“偷偷转移”变现了。而基层员工没资格买房子,那些早已没有分红的“股”都成了死股。
玩不过公家,干不过领导!
新一轮“四项改革”中的“发展混合所有制经济”鼓励民间资本的进入,而民企过去常受到的各种不公正对待遇,让企业家们至今心有余悸,担忧国企改革后“换汤不换药”。作为小股东的民企,害怕进入垄断行业之后其权益得不到有效保障, 即使控股了,等企业搞好后,也随时存在被政府找理由赶出去的风险。
从现实情况来看,与所受到的政府保护完全不同,民资地位远低于国资。因此,混合所有制能否成功,也取决于具有优势地位的资本是否能够受到制约,在游戏的底线规则上实现大致相同的权利。否则,混合所有制将成为权贵资本吞并平民资本的过程。
市场能看到的是,这半年中,央企纷纷推出改革方案,但混合所有制的股权比例却不约而同地设置在最高30%左右。这或许反映了央企的谨慎态度。
真正实现资本的有效融合,让混合所有制改革取得成功,与开放和平等密切相关。