罗密莉亚是马来西亚华裔，曾在马来西亚的Intel工作过，在那儿她遇到了他的先生，一位英国小伙子。两人后来去了巴黎，她先生为ST工作，而她在巴黎读了个硕士，然后在HP当软件工程师。最后她和先生一起辗转回到英国，她先生作IT，她来到了百年老店作PM。
罗密莉亚可以说是拥有专业PM所有的优点：有相关专业背景，熟悉多种工具；为人谦逊平和，又能据理力争；计划周密详细，又能灵活变通；做事既讲原则，但又能为各方都接受。因为年轻，学得很快，没多久就掌握了运营流程，工作起来得心应手。
在罗米莉亚刚来时，安迪培训她熟悉业务，我把以前为运营经理斯哥特做的一个工程的操作流程交给了她。在这个流程规范了了工程中的的每一个步骤，步骤之间的依赖关系，以及每一步骤大约的工作量。
罗米莉亚刚来时面临的挑战是来自市场部。“百年老店”的销售员的收入有相当一部分是佣金，所以这些销售员有一种打折销售工程服务的倾向或冲动。竞标工程项目时，要价高了拿不到项目，要价低了就要赔本。赔本买卖实际上是商业上的慢性自杀。但为了拿到项目，他们经常打折。公司赔本实际上不是他们最关心的事。
另外，销售内部的竞争经常会对工程部门提出一些不切实际的要求，最明显的就是要在已经满负荷的工程状态下继续来来客户，“压”任务下来。对这种事我以前一直很头痛，当我向他们解释无法在他们要求的时限内完成一个新任务时，他们往往是半信半疑，有时会反映到运营经理、甚至业务单元（BU）经理那。我只好召集大家开会，详细解释工作流程，强调哪些工作是不能省的，哪些已优化到了极限。尽管我有理有据，但归根结底，我是在为自己的部门说话。
项目经理工作的一方面就是要避免这种有时是有点无理取闹的事。记得销售有一次想把一个项目“加塞”进入现有的计划，罗米莉亚写了下面一段文字：“Based on current schedule, I do not know how we can fit this in the schedule. However, if someone is willing to take the risk of scheduling a date to meet the customer expectation, and be accountable for the further delays which will cause the other projects line up, I’ll happy to put it in a schedule.”从这可以反映出她性格的另一面。
在一个纵横矩阵的管理模式下，项目经理作为一种横向的功能往往能化解类似的矛盾。
罗米莉亚另一明显的贡献是大大提高了客户的满意程度。她在安排工程进度时，一方面保持与客户的密切沟通，把客户产品的问题及时通报出去。如果一个客户的产品出了问题，她会把立即联系其他客户，把工程资源用在另一个排在队里的项目上。这样，有些客户会得到一个惊喜，交付提前了。那些产品有问题的客户，会觉得我们善解人意，下一个项目还会优先考虑我们。
项目经理的价值，主要体现在优化资源上。他们要处理好客户、运营经理、市场部、工程部等多个方面的关系。要有很强的应付各种尴尬处境的能力，而且要有一种很强的个性。
我的这些与项目经理打交道的经历，是要想从几个侧面勾画一下他们工作的性质与特征。我还遇到过许多客户的项目经理，在矩阵管理模式下，大同小异。但个人的能力决定了他们工作的好坏。
