第十二章 经历改革
一、 偶然的任命
1983年在提拔四化干部的潮流中，我四十出头，党员，工程师，大专学历，再加副厂长兼总工的职务，成为考虑的对象。当时山毛是省属大型企业，而太原市又有人事权，于是省市联合考察后决定将我任命山毛厂长，但还未正式下批时，山毛由省下放到市，同时下放的厂还有山西纺织印染厂，山西针织厂，共三个厂。这三个厂都是山西纺织业中的三个专业的排头兵，都是大型企业。山纺更是职工上万，是地市级单位。这三个企业被称为“三座大山”压给了太原市，市领导当然极为重视，研究如何接收的问题。市长是个企业出身很有魄力的人，又兼副省长，他决定成立一个纺织工业公司，干部全部从三座山选用，太原市不派干部进去。由于接收任务紧急，市委组织部也不可能详细考察，仓促中从三个厂后备干部中挑选。山纺一个副书记原来是市组织部下派的，他们熟悉，于是调任公司书记。我在山毛刚刚被考察完，将任命为厂长，也不用再考察，就调任公司经理。山针工会主席任公司工会主席。三座山出任了党政工三个角色，另外还认命了三个人，除副书记由市经委一个处长担任外，其余全是三座山的人，这样就以三座山为主，六个人组成公司的班子，可能是时间太仓促，组织部来不及征求个人意见，就这样决定了，这些事也是我后来逐步了解的。
多年之后，回想起来，如果当时不来纺织局，而是上任山毛厂长，会是什么样。当然历史不能假设, 我开玩笑的说可能是两院院士，不是科学院和工程院的院士，而是上法院和住医院，这是我性格所决定的。所以我觉得我其实也不适合当厂长，也许当工程师更适合自己。
下午市领导，有关部门，各所属企业的领导参加会议，宣布公司成立和人事任命，同时我们即将搭班子的六个领导也第一次见面，参加会议。可能是事情突然，至今不知道会议上大家都说了些什么，只知道大家表了态，我也说了几点，但不记得内容，会议很短，实际是市委一个通气会，认为这样公司就可以开张营业了。
会后我们六个人相互认识后，对下一步工作做了研究，由于必须立即到位，也来不及回厂里交代工作，只和厂里打了个招呼，就走马上任，当起了经理。
二、 二次创业有始无终
1964年，我二十五岁，初次经历创业，筹建了一个大型毛纺厂, 干了二十年。1983年，我四十四岁，突然被任命为经理，要组建一个大型集团公司。首次创业虽然受苦受累，经历波折，但建成了一个现代化大型企业，我很满意。而这一次还是白手起家，要创建一个更大的企业集团，下属十四个工厂，职工三万多人，最大的厂是地市级，职工上万，最小只有几百人。首次创业是省长项目，而这次应是付省长兼市长项目，因为他身兼两职，从省属下放了三个大型企业到市里，并确定了组建方案，领导班子，亲自抓，非常重视，还宣布公司是个地市级单位。我虽然一开始对调任经理有所顾忌，但知道详情后，，感到自己四十出头，还可以再干件事，对能主导一次更大的创业感到欣慰并充满信心，同时也对白手起家，吃苦受累，经受一些波折有所准备。
创业的初始条件很差，市里只任命了六个人组成领导班子，开了一次所属企业书记厂长会，宣布公司成立，其它就由我们六人筹划，连个办公室也没有，市里给了点办公经费，租一个招待所办公。但由于领导重视，公司级别高，很有吸引力，很快就人马齐备，素质不错，公司很快就开始运作。
公司实行党委领导下的经理负责制，书记是个老干部，我尊重他，大事由党委定，而他也信任我，行政事务我就主要负责。新官上任三把火，我对组建新公司也有三项大措施：调整干部，整合企业，整顿企业管理。
1、调整干部
当时干部政策就是提拔四化干部，实现新老交替。首先，公司调入人员实现四化，从各企业调入一些年轻有文化的专业干部，同时对下属企业领导班子实行调整。公司选了一批四化干部到领导岗位，对一些年龄偏大的退休退二线，对一些不适合再在企业工作的领导，一部份调任公司安排工作，使他们各得其所，发挥余热。这次干部调整数量很大，但没有一刀切，比较平稳。尤其对厂长的选择特别慎重，因为这关系成千上万名职工的生活保障，一些缺文凭但有水平的人依然还继续任用。
当时任用干部风气正，公司领导以身做则，带头自律。老伴也是四化干部，被推荐提任一个厂的总工，公司党委上会研究，虽然有选贤不避亲的说法，但我觉得初任经理就提拔自己的老婆，难以服人。所以我表态应当避嫌，不能任用。最后党委同意了我的意见。老伴当然对我几次压制她很有意见，因为在我任工厂领导时就否决过她提拔中层的决定，我离厂后，她任厂科研室付主任，是她一生最高的职务。她也有机会调入公司科研所，我也没同意，她退休还在工厂，结果退休工资比在事业单位差了一大截。主要领导以身作则，公司风气就会正。
干部调整中也发现了不少优秀人才，有的后来还提拔到上级部门。其中有个小厂的厂长能力很好，工厂管理的很出色，而一个万人大厂却出现问题，一时又没有合适的厂长人选，于是公司决定调他去任厂长。一开始有人不服，我就到工厂开干部大会予以支持。他也很努力，企业生产经营好转，产品供不应求，受到上级表扬和关注，不久就提拔为分管工业的付市长，反而成了我的顶头上司，经常召集各公司经理开会。而我很注意和他角色的转换。我也知道其他人会看他如何对待他原来的顶头上司，以及我如何对待他，因此我要以一个正常的下级那样而更尊重他，并带头支持他的工作。每次开会我总亲自参加，决不迟到早退，汇报工作也做好充分准备，不使他为难。这样我和他保持了一种不远不近的正常关系，他也就没什么顾忌。除了他，还有几个提升到更高职位，有一个还后来提升为付省长。公司另外也为其它部门输送了不少中层干部。
当然同时也有任用失当的，有个大厂 ，我们按四化条件选了个工程师，他的专业基础很好，但缺乏领导能力，不善处理人事关系，上任时自己就表示信心不足，上任后很快就感觉不能胜任提出辞职，于是重新回到技术岗位。所以说，工程师从政虽然当时是一种潮流，但一些专业技术已很有成绩的，勉强放到领导岗位上，也许并不适合，从而对本人和企业都是一种损失。
2、整合企业
公司当时所属共14个企业，企业规模和职工悬殊，从几百人的小型厂，到上万人的大型企业。各企业产品雷同重复，各自为政，互不来往。企业既有市营又有省营，既有国有又有集体所有。这样的状况必须进行整合。我于是就着手规划，确定以三个原来省营的大型企业为核心，以产品为龙头，对相关企业进行整合，形成棉纺，毛纺，针织三个专业性公司。其后就开始撤销，合并，搬迁，改建等，做了不少艰难的工作。其中毛纺比较成熟，并争取到市里每年二百万的资金支持，以山毛为核心，把毛条独立，组建毛纺公司；以山纺为核心，把印染厂回归，并对另外几个棉织印染企业整合，以逐步形成棉纺专业公司；以山针为核心整合几个小针织厂，组建针织专业公司。规划不错，而且动作不小，进展也顺利，初见成效。但后来国家企业改革逐步转向政企分开，公司本身的实体化转向行政化，这种为形成实体公司的企业整合只好停顿。
3、整顿企业管理
文革对企业管理的破坏极大。所以公司组建后一项重要工作是加强企业管理，完善规章制度。一是建立健全对企业的考核指标体系，加强检查考核评比。二是抓管理上水平，学先进，上档次。各企业选定追赶目标，制定计划，采取走出去，请进来，互帮互学，分阶段上档次，缩小与先进企业的差距。三是推行基础管理六个活动月，每两月一次，有固定内容，如现场管理月，操作练兵月等。要检查评比考核，形成全员参与的活动，而我也常常不打招呼，直接下到车间检查，甚至还夜班巡视。这些都是我在工厂时采取过的措施，行之有效。
这三大措施都是打基础的工作，经过几年的坚持，已很有成效。但随着改革开放和市场经济的发展，大公司的形成与发展渐渐转向以资产为纽带，通过上市，参股，兼并，联合等方式进行。而用行政手段捏合的办法已难以推行。这种政企不分的行政性公司终于完成自己的历史使命。
89年，市政府决定将当时的八大公司改为行业局，纺织公司改为了纺织局，我就由经理改任局长。二次创业也就有始无终。这一年我五十岁，是知天命之年。我感到这也许是一种命运的安排，让我经历了一次创业的挫折。上天在我年轻时已给过我一次成功创业的机遇，经历了艰辛曲折，给了我机会充分展示能力与才智。那一次创业有付出，也有收获，为我后来的发展打下了基础。谋事在人，成事在天。这一次我已经尽力，不必在意结果。我应淡定地看待这一切，不应再有过高的追求和奢望。
三、 亲历国企改革
1、 简政放权的难度
80年代初，改革开放刚刚起步，对国有企业如何改革并没有一个成熟的模式，只能是摸着石头过河。
83年太原市把市属企业分专业成立了八个工业公司，想以集团化模式改革国企，但这是个政企不分的行政性公司，代行政府职能，又没有生产经营权，要集团化必须让政府放权，同时向企业收权，而上下都不愿放弃权利，所以公司实际是一个无权的空架子。83年公司刚成立，改革开放要求搞活企业，给企业松绑让权，开了不少会。有一次会议讨论给企业放权，我这个经理赤手空权，无权可放。但由于从企业来，知道企业的难处，于是就从企业角度提出一些应当享有的权利，主要是要求政府放权。由于初次从政不知深浅，提出的要求过于超前，更没在意在别人眼里自己就是个官员。但记者对这个讲话感兴趣，于是登上了报纸。一次开会见到了市长，他开玩笑的说：“你的胆子真大，敢把我市长的权力下放’’。 那是个解放思想，大胆改革的年代，说话过点头，可能还是思想解放的表现，市长也并不责怪，因为他也在向省里要权。而层层要求放权，是企业改革初始阶段的特点.
由于多年计划经济形成的权力和利益结构，难以在短时间打破，所以这次简政放权的改革雷声大，雨点小，基本走了过场。
84年沿海对外开放搞了特区。其后我们有机会去特区考察，看到沿海建立了不少中外合资和民营企业，国家还给了不少优惠政策，设备精良，企业没有包袱，充满活力，而我们内地还在放权让利上讨价还价。我于是担心再不改革，企业会失去竞争力。有了危机感，我回来后就写了一篇报告，题目是''沿海开放与我市纺织工业发展的对策''，除了讲我们企业如何走出去，借助沿海优惠政策发展自己外，也提出政府给企业一些优惠政策，放权让利搞活。
省纺织厅由于是同行，比较重视，向全省转发了这个报告，而市里没有动静。他们也许认为当时企业现状不错，似乎有些庸人自扰，而且让利要出钱，并不容易。只是部分厂长已经对改革有了认识，开始走出去，引资和联合，有些成效。但由于地区缺乏优惠政策，引资并不容易，因此多数企业依然还在计划经济的轨道上运行。但随着沿海企业实力的增强，内地国企活力不足又缺少扶持政策，因此困难越来越大。这样在简政放权，搞活企业的改革阶段，我提出了改善企业外部环境给企业放权和给扶持政策的两项要求，虽然有些超前，但随着改革深入发展，这些主张后来也逐步实现。空喊了两次狼来了之后，不久狼真的来了，国企在市场竞争中由于缺少活力，逐步败下阵来，步入困境。
2、企业承包改革的失败
80年代中期，有些地方学习农村土地承包的经验，对企业试点承包经营，并取得成效，于是就在全国推广，所以市里决定层层承包。市给公司下指标，公司给企业下指标，上下讨价还价之后签字画押。厂长们也看到承包的好处，除了上交的，就是自己的。这种小岗村经验，确有激励作用，用在工业上初期也很有效。上交能确保，企业也有了点钱，办了点事。我们公司通过与市里的总承包还盖了办公楼，结束了租房办公的历史。
但工业承包毕竟不像农村那样简单，必须建立一套完整科学的指标和考核体系，否则企业行为走偏，出现严重的短期行为。我自己是专业出身，深知其后果严重。虽然承包中尽量考虑周全，防止消极因素，没有出现太大的偏差，但其负作用依然不小。这样企业承包推行成效不大，负作用不小，短期推行后只好退出。接着不得不解决承包的后遗症，对企业实行整顿，公司从抓承包转向对企业抓管理上水平，经过整顿企业管理得到提高，承包负作用逐步修复。这样国企改革又走了一段弯路.
3、国企改革的突破
承包改革失败后，国企改革思路逐渐清晰，主要是政企分开，两权分离（所有权和经营权），把企业推向市场。于是80年代末，政企不分的行政性公司回归政府职能改专业局。 89年我由经理改任局长，主要职能是监管国有资产，保值增值。
但国企脱离政府很难。90年代在外资和民营企业冲击下，国有纺织企业已困难重重，再加国家宏观调控，收紧银根，我局一些企业资金困难，开工不足。为了维持稳定，省市领导出面到一些重点企业现场办公。银行当然也要随从，但不愿掏钱，强调中央政策，也不太对政府首长买账。在软硬兼施下，银行才勉强给点救命钱，维持企业不死不活。我常常跟着首长们为他们帮腔要钱，但这种输血的办法治表不治本，难以为继，到90年代中期国企改革面临困境。局里一个万人大厂银行停贷后完全停产，长时间欠发职工工资，职工大批上访，我就成了消防队长，不断去救火，日子不好过。这时，朱镕基总理决定对国企实施重大改革，抓大放小，有保有压，彻底剥离企业债务和社会负担。这是个伤筋动骨的大手术。纺织行业是’放’和’压’的对象，政策不保还压，更是雪上加霜。这时中央出台国企破产试点办法，省市决定对这个厂实施破产。因为是大企业，省市就直接介入，并惊动中央。朱总理亲自过问，还派他的秘书长来厂指导，省市也派得力干部一起工作。
一开始职工不理解破产，很难接受，非常抵触。由于破产必须职代会表决通过，于是领导们只能反复讲解做工作，但讲话稍不注意，就会引发职工激愤情绪,甚至有一次出现肢体冲突。因为我是局长，来自企业，了解企业，所以领导就让我更多地承担起给职工讲解破产政策，解答职工忧虑的一些问题。由于能体谅职工，说话实在，不居高临下打官腔，能以理服人，有亲切感，职工逐步理解，情绪渐渐平稳。有一次，在一个上千人的职工大会上，我顺口说了一句“早死早转生，辈辈活年青’’，大会沉闷的气氛一下就活跃起来，大家在微笑中，表达了对破产的认同。多次的讲解，没有引发矛盾，为后来的顺利操作提供了条件。因为省市重视，工作组努力，破产操作比较顺利，并紧接着引进资金，组建了一个新公司。
这是我当局长以来，参与的一项最为困难的工作。
在中国，提出国企可以破产，在观念上是一个大突破，况且还是个万人企业，因此引起多方关注，甚至国外还有报道。而当时破产刚刚试点，法律还不健全,一切操作更是摸着石头过河，但破产试点还是基本成功，并作为一个典型案例，为后来企业破产所参考，我也好像成了个破产专家，在多次会议上介绍，还应邀去咨询。
90年代末，国企改革大局已定，政企分开企业主管部门撤销，改为行业协会。 97年纺织局改纺织总会，2001年成立国资委，纺织总会也随着撤销，基本完成政企分开，两权分离的国企改革，而这一年，我也正式退休。
从1983年调任市政府主管纺织行业，到2001年退休，从政十八年。在同一个部门，而机关和职务名称随着政企体制改革变更了三次。83年组建公司任经理，89年改局任局长，97年改总会任调研员，经历了企业改革的全过程。由于是政府上下对口的改革，因此这也是中国企业改革的一个缩影。
朱总理90年末对国企大刀阔斧的改革，是国企改革的重大突破，从而结束了自下而上摸石头的改革模式。经过整合，一些大型国企重振雄风，走向世界。但改革也付出很大代价。一批国企破产，大批职工下岗，经济成本也不小，尤其国进民退更引发对国企改革的非议。但作为一个国企改革全过程的亲历者，我认为这是改革必须付出的代价，否则不会有近十多年中国经济的快速成长。
四、 工程师从政与改革开放
中国有读书做官的传统，文革中不仅批判知识越多越反动，把知识分子称为臭老九，而且也批判读书做官论，形成一个反知运动。
打倒四人帮拨乱反正，大批老干部得到解放，但大多已年迈，干部队伍出现断层，而改革开放需要一大批年青有文化的干部来推行，需要尽快实现新老交替。于是邓小平提出尊重知识，尊重人才，大力选拔’’四化’’干部，即革命化，年青化，知识化，专业化。执行中又具体化，大体是党员，四十岁左右，大专文凭，有专业职称。这样，80年代初，全国上下，各行各业，开始大批选拔’’四化’’干部到各个领导岗位，短时间形成一个潮流，臭老九突然翻身香起来。
但是文革十年，大学停办，66年之后就没有招生，虽然后来招了点工农兵学员，但良莠不齐，人数也不多，而50年代毕业的学生大多已五十开外，不再年轻。因此就年龄来说，这批选拔的对象大多是60年代前半期的学生。这批人正四十岁左右。年龄是个硬指标。当时流传一个顺口溜，三十七八，准备提拔；四十七八，干也白搭；五十七.八，等待回家。其他’’三化''虽然也比较具体，但还可伸缩，不像年龄硬碰硬。所以从时间上分析，这批干部大体在2000年前后退休，从政二十年左右。现在的中央领导也属这一批，不过退休晚十年，现在也面临退休，因此这批人是推动中国改革开放的重要力量，是革命老干部退出历史舞台后的继承者。这批人使干部队伍发生了质的变化，平稳地实现了干部队伍的新老交替。
随着80年代初从政的这批四化干部退休，77年高考恢复后毕业的知识分子已逐步接班。这批人更年轻，学历更高，不少人还有留学背景，这就使干部队伍又一次发生质变。他们面临更大的挑战。面对中国社会的转型，以及政治体制改革的难题，任重而道远。
除了“年轻化’’外，其他几化比较重要的是知识化。从文革反知运动到尊重知识，尊重人才，这种转变对中国发展的影响是巨大的，长远的。一个不尊重知识，不尊重人才的国家还能有什么前途可言。而这批在改革初期被选拔的知识分子，为这种转变做了贡献。读书有用，知识可贵，起码让普通人看到读书可以当干部，当领导，从而对改变自己的命运有了希望。77年恢复高考后，高考成为学子和家庭的大事，竞争也越来越激烈。公务员考试也成为中国第一考，已经不是百里挑一，而是成千上万人在挤独木桥，逐步解决了做官靠家庭背景，靠权钱交易的不公平竞争。
至于干部的专业化在当时也非常必要。在文革杂乱无章，破除规章制度，万事待兴的状态下，恢复正常管理和秩序需要专业人才来领导，尤其经济的恢复更为关键。大批专业人员走上领导岗位，为瘫痪的经济很快恢复和发展以及改革开放做了重要贡献。一时间在各种领导岗位上出现了大量的工程师，已经超出他们的专业范围。工程师从政成为改革开放初期一个潮流，以’江'.’胡'二人为核心的两届中央领导班子，基本上是个工程师班底，他们二人也都是工程师出身，被称为是工程师治国。在这个特定的历史时期，工程师从政，对干部队伍新老交替，国家体制转型，具有重要的作用。随着改革的发展，干部成分已趋向多元化，这种以工程师为基本班底的情况也将逐步改变。
工程师从政在文革后的出现是必然的。因为文科知识分子，由于各种运动再加文革的冲击，已经溃不成军，难以承担拨乱反正，恢复经济的重任，而工程师数量庞大，相对冲击较轻，成为主要的依靠力量，而且中国大学重视理工，吸引了大批优秀学生，有不少出色人才。温家宝自称他如果不从政，是个好科学家。
四化干部的政策，在文革后干部新老交替中起了关键作用。当然执行中也有些问题，如一些年龄偏大没有文凭的优秀人才，失去继续发挥才能的机会；一些部门过多关注履历表，用固定标准选人。另外是一些优秀专家从政荒废了专业，又不胜任领导工作，对国家和本人都是一种损失。 “四化”作为选拔干部的标准，一直影响着后来的干部工作，也出现一些年龄文凭造假现象，在选拔干部上更出现不少腐败现象，这也需要对选拔制度进行重大改革。
