去年在这里写了我的职场故事，当时还不是经理，但是干着经理的活，后来在一个适当的契机，被老板提成了经理。先说说我的背景，华人女性，四十奔五，国藤计算机系毕业，在美国职场摸爬滚打了二十年。技术可以，但不知是不是到了所谓华人技术大牛的级别。情商一般，性格内向，和同事领导打交道仅限于工作范围内。
现在说说我这三年来当lead和经理的体会。所谓万事开头难，从做技术到做领导，的确遇到了很多困难，现在也逐渐适应了，感觉自己做得还不错。我体会，做领导和做技术比， 主要有以下不同。
第一是识人用人。过去做项目的时候，遇到不好合作的人，要么尽量凑合，要么找领导反映，要么绕道走，只要工作完成，我不会过多地在人上面下功夫。现在领导十几个人，我就必须得知道每个人的能力在哪儿，能完成什么样的工作。我花了无数精力观察人，在one-on-one时和他们谈心，了解他们喜欢做什么，和他们对未来的期望。当然我也不是太会和人打交道，有时还是会有人心隔肚皮的感觉。有时我还会和我老板沟通我们在这方面的认知，我老板是美国女性，在这方面是一把好手，我从她那里学到了很多。
比如我了解的我的组员是这样的。有人特别热爱学新技术，做新系统，而且做事认真仔细，他就会拿到他最心仪的项目。有人特别热爱学新技术，做新系统，但做事马虎，到处捅娄子，我不想打击他的积极性，也会给他适合的活儿，只是要监督得很紧，减少他出错。还有人做事认真，但不情愿尝试新东西，这种要多鼓励。还有新人特别出色的，及早委以他大任。总之，当领导不再需要自己亲历亲为了，但是一定要会用人，才能保证工作顺利完成。
第二是关心组员，帮助新人成长。是人的地方都有矛盾，如何化解矛盾却是因人而异。前段时间我的组员在会上受到项目经理的刁难，非常生气，向我告状。这个项目经理不归我管，她的经理和我是一个老板。我感觉到事情的严重性，又去找了其他几个当时在场的组员了解情况，然后找我老板讲了事情的来龙去脉。老板找那个经理还有我一起开会，讨论对策。因为那个项目经理很能干，但有时说话很mean，已经不是第一次了。以前因为她能干，老板都没有采取措施，这次又发生了，而且证据确凿，老板要求她的经理跟她个别谈话，希望她改进。后来这个项目经理的确收敛了，再没找过我的组员麻烦。
一般工作十年以上的人，工作方式习惯已经很难改变了。但新人还有可能改变，还有很大的成长空间。比如有一个新人技术非常好，学东西很快，但是说话有时很冲，不分人和场合。我就在one-on-one时适当提醒他。还有一个工作了几年的组员，工作认真，想升成senior，但我却觉得他缺乏senior的知识和全局观。因为看他确实很努力，不想打消他的积极性，所以准备和他一起制定方案，帮助他提高。
第三是要会delegate。我的组搞开发，很多设计，code质量问题，都需要有人领导或者监督。我不可能都参与，但又想保证质量，所以就想到把这些事情delegate给所有senior做。又建立了一套code review制度。结果是code的质量得到了保证，新人的技术得到了提高，senior们也更了解了各个模块的功能，皆大欢喜。
最后是要保持一定的技术水平。这个因人而异，我一方面作为老中，危机感比较强，另一方面也是因为我比较喜欢技术。所以我在百忙之中，也要抽出百分之二十左右的时间搞技术。我已经不写code的了，主要是参加设计会议，做code review， 有时还要解答技术问题。最近应我老板的要求，和几个senior在研究如何把我们的系统做技术更新，这也是我喜欢做的事情。可见我的老板也是非常了解我的。
作为经理，每天大大小小的事情不计其数，所以大家可想而知经理最喜欢的员工，就是能为他排忧解难的员工。分给他的项目，他能领导并按时高质量完成。自己踏实做事，并且愿意帮助他人。
不要小看经理这些软功夫，这也是需要时间积累和学习的。一个好的经理，能促进公司的发展，也不是轻易能换掉的。
