现在看来，那时候的仪表行业里最大的企业思路还很僵化，汪力成就在观念上的更新打了个时间差，等别的公司省悟过来时，华立电能表已经走在了前面。到了上世纪90年代初，整个仪表厂就慢慢地走出了困境，工厂员工也情绪高涨。
1991年6月，仪表厂利用“华立”的名字成立了“杭州华立电气集团公司”，真正做起了“华立”品牌。
盲目多元化之痛
在汪力成的办公室里刻着一段佛谚：“大其心客天下之物，虚其心纳天下之善，平其心论天下之事，空其心应天下之变。” 这句佛谚的第一层含义，就是深深的危机感。汪力成似乎天生就有很强的危机感，但让他刻骨铭心的还是当了厂长成功打了翻身仗之后。
由于当年不在一棵树上吊死，有着竹器雨具厂生产电能表、仪表厂成功生产冰箱定时器的经验，再加上1991年后华立处于高速发展时期，以及邓小平南巡后“东方不亮西方亮”“不能把鸡蛋放在一个篮子里”的火热盛行等多方面的原因，风头正劲的华立集团自然也按捺不住投资冲动，开始了赶时髦想走多元化的道路。在接下来的几年里，资产还不足两个亿的华立一口气投资了汽车配件、家电、餐饮、食品、卫星电视等12个行业，设立了独资合资企业多达23家。
“那时，看上去很繁荣。特别是我们管理层最忙的是什么呢？是剪彩！今天这个项目开工剪彩，明天那个动工剪彩。人家说什么赚钱，我们就去搞什么，12个行业我自己都搞不清楚。”然而就在一片大好形势下，华立遭遇了一次最大的危机。
“到了1995年下半年，当时我们第一个感觉就资金流非常的紧张，所有的企业一天到晚就盯着向我们总部要钱。我当时就感觉有点不太对，好像这样子要下去的话，总有一天我们没钱，资金流就断流了。所以我们当时就下了个决心，与其说拖在那里还不如主动调整。”面对华立集团的主业再也无法支撑如此广泛的投资现状，汪力成经过一番痛苦的反思后决定壮士断腕。
在1996年1月的年度大会上，汪力成检讨道：“我们与其伤十指，不如断一指。我们必须紧缩战线，从一些危险性比较大的行业中退出投资。”
但怎么个退出法呢？“我们当时就提出了关停并转，就整个调整计划，我们当时计划是5年时间，从1996年开始到2000年这5年，我们作为调整年。但砍掉哪些呢？我们当时有一条结论：凡是能够做到行业里面前3位的，全部保留，凡是做不到的，全部砍掉。”
谈起当时的情况，汪力成现在还心有余悸：“我真觉得心跳加速，满耳朵听到的是要钱的声音，满眼望去是亏损的报告。银行要追债，内部员工对我也有压力。政府对我有压力，社会舆论有压力。我们的调整计划任何一个环节一旦出现问题，华立也可能不存在了，好多公司都是这样的原因倒下的。因为那轮‘洗牌’实际上洗的就是谁能够首先理性地来做出判断，主动地调整自己来适应新的市场形态，谁最后能走出来。我们中国以前有很多知名的公司，甚至红极一时的公司，最后都无声无息了，大部分都是在这里摔了跟头。在1996、1997年这两年是我们一个非常大力度的调整期，非常困难，日子很难过。有人说华立不行了，要倒闭了。我那个时候也真正体验到世态炎凉的感觉。”
面对各种压力和挑战，汪力成一下子将原来华立在12个行业的23家企业收缩为3个优势产业??电表、电力自动化和房产的4家公司，集中精力扩大并发展好华立的优势产业??电能表。汪力成还积极实施了两个90％战略，即集中90％的人、财、物发展制造业，在制造业中又集中90％的人、财、物发展电子仪表以及电子材料。
就这样，华立紧紧围绕着以电能表为核心业务，加大对电能表工装改造和技术开发的力度，向市场推出了技术含量高、性能稳定、符合用户个性化需求的电能表产品。
与此同时，为了提高主业的市场覆盖率，汪力成又制定了“销地产”的战略，瞄准西南市场。1996年，汪力成运用资本运作手段，兼并了重庆最大的电度表厂??重庆电度表厂。
现在回过头来看，正是汪力成的急刹车和一系列措施挽救了华立。两年后的1998年，随着中国农村电网和城市电网“两网”改造的开展，电表的销售量大增，汪力成紧紧抓住这个机会，使华立一举拿下了电表品牌知名度和市场占有率两项第一，成为电表行业无可争议的霸主，平稳度过这次危机。
最早的MBO
随着华立的日益壮大，汪力成隐约感觉到了“大企业病”的阴影。他开始羡慕那些一开始就产权明晰、机敏灵活、决策果敢的民营企业。
“到了90年代以后，我们感觉华立的路好像越来越艰难。其实我们当时分析了一个很重要的问题，就感觉这个体制有很大的问题。因为我们当时认为：如果是一个全民所有制，国有企业我感觉这个体制还好办一点。为什么呢？它有一个很明确的出资人。出资人是什么？政府。而像我们华立这种所谓的大集体所有制的企业，从理论上它这个企业的资产应该属于谁呢？属于全体员工。那么它的出资人是完全不明确的，它的所有人也是完全不明确的，理论上它很清晰，但是在实际的操作上它是一个非常模糊的概念。因为我认为一个企业，尽管产权不是决定性的，但产权一定是一个前提。产权如果不改革清楚，不把它弄清楚的话，那你就根本无法在这个企业里面建立起一整套现代企业制度的治理结构。而如果没有一套有效的真正意义上的现代企业的治理结构，那你就根本谈不上管理创新，根本谈不上在整个企业里面实施现代企业制度。所以这就是我们当时思考的一个问题，所以从1994年开始，我们就开始进行了漫长的改制之路。”
可在当时的社会大环境下，如何改制呢？正在这时，汪力成再次抓住了一个良好的机会。
“那个时候恰好就是我们浙江省省委、省政府开始非常重视现代企业制度的建立，我们华立被列为全省 100 家现代企业制度的试点单位，所以我们就开始进入了这个行列。”
虽然有了这个大好机会，但问题也接二连三地来了。因为要进行现代企业制度试点，首先就要搞清楚出资人是谁。可汪力成并不知道华立的投资者是谁。华立的前身是一家手工业合作社，属集体企业。
为了弄清产权关系，1994年的时候，汪力成开始清账，清到最后发现没有人投资。实质上的投资者是最早的手工业合作社的几个老职工，都过世了，也没有任何出资凭据。
后来浙江政府一刀切，搞不清楚源头的企业一律三七开，企业占三成，政府占七成。汪力成不同意，找省政府各部门、国家各部门申诉，一直争执了一年，最后的结果是，整个企业的23.75%属于浙江省二轻局，76.25%属于企业集体自有。
应当说，这一年官司打得很惊险，如果不是当时争取到这样一个结果，后面的产权改革是无法进行的，也就不会有今天的华立。
大的产权结构清楚了，但集体企业自有的这76.25％资产又是谁的呢？
“我们就成立了一个职工持股协会。就是弄了一个社团法人来代表出资者。我们曾经想为了更紧密地把每一个职工的利益和集体的这块资产能够联系上，我们还搞了一次人人持股的方法。实施了这个方案以后，两年以后，我们感觉完全失败了。为什么呢？第一，每个人都有份，也有一点差距。但是这个差距很小，大概差也就差两三千块钱。那么在这种状况下，一开始他们很激动，他们第一次感觉到了，我除了拿工资以外，还可以分享这个企业每年的经营成果。但是这个激动、热情马上不用多长时间它就消退了。第二个，当时我们这种做法完全是没有一种风险机制的。因为他入了两千块钱（股），即使这个企业倒闭了，两千块钱损失对他来说也根本没有什么风险。所以它在机制上面，它完全没有改变，所以我们的职工人人入股以后，他对企业也没有像以前那样有任何改变说，我更关心这个企业，他没有。平时他什么都没有感觉，到了年底过年之前他来问了：今年过年钱能分多少？所以他完全把它看成是一种福利。所以我们后来这种方法肯定是不行的，所以我们就开始探索最后的一次改革，也就是说要彻底地改。但是当时这种状况下怎么改？那么我们当时就做了大量的研究、讨论。最后我们决定作为华立这样的一个企业，既不能最后这个企业变成一个人或者少数人持有的私人公司，但是也绝对不能像现在那样人人有份的重新的‘大锅饭’。我们当时把它定性为从原来的‘大锅饭’到最后变成‘大股饭’。”
经过艰辛的探索之后，1999年华立走上了骨干员工持股之路。第一批能够入股的128人都是企业里面经营、管理、技术各个岗位上的骨干员工，占了企业员工总数的5%。这种超前的“精英持股”方式，比后来更为瞩目的四通收购还早半年，在企业引起了轩然大波。面对这一现状，汪力成又是如何操作的呢？
“128 个人作为自然人，发起成立了一个注册资本为7000万元的浙江华立控股股份有限公司，一个完全新的股份制公司。在这个公司里面产权是很清楚的，你入多少，他入多少，占百分之多少，比例都非常非常清楚。然后我们设计的方案就用这个公司再来收购76.25%的集体资产和另外23.75%的国有资产。因为大家当时都没有什么钱，而且很多钱都是往银行去借贷的，所以我们采取了分步收购的办法。”
到2000年10月，汪力成又实施了增资扩股，自然人股东从128人增加到168人。到2000 年的 12 月底，收购彻底完成，华立成为了一家真正意义上的民营企业。华立的这一次改革，被经济界专家誉为“华立版MBO”。
现在回过头来看，华立的企业改制似乎是汪力成又碰上的一个“偶然”。华立在改制中，不仅得到了银行的信贷支持，更重要的是，当时政策允许用个人贷款购买股权，而今天这已明令禁止了。
“所以这是机遇，碰上了就要把握。在中国，今天一个政策出来，说不定过几天就没有了。”汪力成暗自庆幸又一次把握了机会。
2000 年以后，产权清晰的华立进入了一个崭新的时代。没有包袱轻装上阵的汪力成，有滋有味地又玩起了多元化和此前少有涉及的并购收购的资本运作游戏。
必须走的多元化
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