还有一个似乎跟我本人的事件不大相关的故事我觉得也有必要将其纳入递交公司的分析报告中.
2023年12月，公司的一名采购决定离开。我的一个手下表示她对该职位非常感兴趣，这位员工已经为公司服务六年，之前管理所有的Inbound，帮公司度过了最艰苦的3年封锁期，她在过去两年里继续学习还获得了CSCP认证。她跟我说，自己感到已经准备好并愿意为支持公司的业务增长做出更多贡献。
我认为这是一个积极的举动，因为许多运营问题通常是由前端采购引起的。作为供应链的最后一环，任何运营问题的根本原因通常可以追溯到采购阶段。这位员工非常了解物流交货时间对销售的重大影响，我相信给她一个机会尝试不仅有利于公司的发展，还能展示公司通过内部激励支持员工发展的承诺。我与几位跨职能经理、同事讨论了这个想法，他们都表示支持。
特别令人沮丧的是我的老板拒绝了这位员工的申请。在他们最初的对话中，他甚至引导这位员工表达对我的领导不满作为离开运营团队的原因。这让这位员工感到非常不安，这位员工比较正直，她当面否定了我老板对她的引导。她在后来与我进行的一对一会议中向我澄清了这一点，旨在避免她、我老板和我之间的任何误解。
为了澄清事实，我在随后的会议中特别澄清，任何人在公司内部申请较高职位我都会支持，而且这位员工确实在申请职位之前与我进行了沟通。我不仅支持和鼓励了她的想法，还对公司和她个人的职业发展保持积极的态度。
我老板继续否认这位员工的价值，坚持认为她不适合这个职位。他的理由是她缺乏采购经验，并对委托数百万美元的采购给她表示严重担忧。他甚至都不打算给她一个面试的机会。我当时建议向其他Cross-Function部门经理及主要员工征求意见。
据我所知，他产品经理、销售部门都对这位员工给予了积极的反馈。然而，尽管他们的支持，我老板仍然坚持说：“我仍然觉得她不行。”
几周后，新人到位。2024年1月的一个工作日，当我在办公室时，突然下起了雪，我在自助餐厅遇到了这位新人。我好心的提醒他早点离开，以避免因天气造成的交通堵塞。
令我惊讶的是，这位新人回答说：“我不担心天气，因为我住得很近。事实上，我是XXX（我老板）的邻居。”我感到很吃惊，回答说：“真的吗？It is interesting。这位新人接着说：“是的，这真的很有趣--两个邻居分别在竞争对手公司工作。他们在修剪草坪时碰到彼此。你猜他们会谈论些什么？”
本来这些也就是让我心里有点儿“疙瘩“，后来想想，谁还没个关系户呢，也就将这事撩开了。但是这个”邻居“发出来的第一封抄送给我的电子邮件令我对这个人的为人非常Concern：
他要求那位申请他的职位而不得的员工“帮助“他完成一个报告，看在他新来，那位员工就为他跑了这个报告，然后，该他联系生产商改进交货日期的的工作，他试图将责任推给客户服务团队说不是他的责任。
这事让我对这个“邻居“的人品产生了怀疑：一个新员工，特别是一个职位明确对采购全权负责的人，不立即解决与迟到订单和日期相关的问题。不仅心安理得的支使别人帮助运行分析报告，而且第一反应不是询问报告是如何生成的，反倒是试图推卸责任，对于一个采购来说，人品的权重大于业务。我不仅对他有些侧目。
在下次我又在餐厅碰到这位邻居时，我询问了他过去一年的采购量和授权范围。令我惊讶的是，这位邻居说他从未有过直接采购的经验。他在原先公司的的角色主要是分配库存（Allocate）满足不同地点的客户需求。我清楚地意识到他的经验是在补货（Replenishment）方面，这通常被认为是一个初级到中级的职位。
另外关于这个邻居的印象是，我们在参加一个HR的关于不同类型的员工如何一起工作的培训中碰巧被分到了一个讨论小组。在讨论中，这位邻居以他自己这几个星期的培训经历举例说明他自己是一个“追求高效率”的人，反之，为他提供培训的另外一位员工显然太过分关注细节，很多培训内容反反复复的强调，影响力效率。他说这话令我对他的人品更加怀疑：第一，这些反馈如果出于对工作的改进目的，完全可以一对一的跟培训员工反馈。第二，给他培训的员工跟他是平级，没有义务非要抽时间帮他，他不但不领情，反而“欺负老实人”顺便踩人家一脚（因为当时这个讨论小组里有一位销售经理）。
我其实并不是反对“介绍熟人进公司“这件事，但是，在这个事件中，这个“邻居”太得瑟了，而且他把“抄近道”当成是一种“特权”，人品也令人怀疑，所以，我单独把这件事列出来当作需要改进的一点。
于是，我在调研报告中提出了一个合理的问题：为什么我的老板会拒绝一个有六年经验内部候选人的申请，理由是缺乏采购经验，但却选择了一个同样缺乏采购经验的邻居来填补这个职位呢？通过这个故事我建议高级领导层反思：在招聘和雇佣过程中，应该以什么标准来评估候选人的资格和能力？是否应该更加公平地对待内部候选人，并避免由于个人关系或其他因素而偏袒某些候选人？这些问题值得组织和管理者认真考虑，并确保他们的决策是公正和客观的。
