挑战与机遇：为中国医药企业和市场把脉（下）(ZT)

4 发展瓶颈———人才与机制 

     作为中国高新技术企业和中国首家通过GMP认证的医药公司，北京双鹤药业秉承“关心大众，健康民生”的企业宗旨，上市7年来，战略性地构建了四大经营发展支柱，既全国最大的输液供应基地、中国领先的全合成抗菌药生产基地、天然药物创新基地和全国性的药品销售服务体系。通过以上领域的协同发展，双鹤药业已经成为一个销售网络遍布国内外，主营业务涵盖新药开发、药物制造、医药经营及制药装备等领域的大型现代化医药企业。双鹤药业作为中国第一家通过GMP认证的国有医药企业，借助双鹤品牌和资金优势，曾在十一个省市成立了各类控股公司22家，其中包括先后在华北、东北、华东、中南、西北、西南建立的7个大输液生产基地。
   
    我国药企现在的紧迫任务是要培养一批人才参与这种市场竞争，这种竞争有可能在国内也有可能在国际。培育人才有几种不同的方式，其中一种就是实践式的培训。目前我国药企正在考虑如何锻炼内部执行力的提高。执行能力重要的是在实践中锻炼，而不是通常的理论培训过程。这个过程可能更多的需要开创型人才，而不是守旧型人才。因为我国药企处在变革时期，要学会扬弃、要善于推陈出新。如果我国药企能够培养出一批这样的人才，这个企业的可持续发展就有希望了。

    中国医药企业最缺乏的资源应该是人力资源，特别是市场的营销管理人员。“十年树木，百年树人”，应该说中国医药企业市场方面的人才在改革开放前等于零。26年来我国药企培育出的管理型人才还远远不够，因为我国药企都集中在经营里，没有充分时间沉淀下来做好扎实的基础工作。国企和外企不一样的是，外企进入中国基本上是从零开始的，或者说是从起点把整个结构建起来。而国企是经过几十年按照原来的经营模式成长起来的，他们已经适应了原来的工作方法，要在短时间内改变是比较难的，只有通过必要的手段和管理才能转变。 

    外资企业很多人才进入中国企业后，大部分都是担任营销管理工作，这也正是国内企业十分缺乏的地方。但也有“水土不服”现象，原因是在外企是整个机构为他们创造条件，让他们展示才华，他们的队伍都是经过人力资源部门精心挑选的，所以用起来得心应手。其他的后勤部门如财务、生产、储运都是一个很大的支撑体系，来帮助他们做好营销工作，而且外企营销的药品一般是属于新药，由于质量上乘，品牌又好，营销起来就事半功倍。  

    要想做大企业，还要从机制上摆脱现在的“空心化”，就好比一蓝子鹌鹑蛋，看起来是一个大的企业集团，但实际上是由一个一个小企业组成的，这种构架表面上看是统一了品牌，实际情况是集而不团，结果可能形成多头建设、重复投资、低端竞争，同时又由于分散了资金、人力、物力等各项资源，因而谁也做不大。为克服这种现象首先就要通过改变组织形式，由内而外、由上到下地整合资源，比如成立事业部，把所有的业务、销售、采购等方方面面全部统一起来，从整体上全方位规划一个企业的发展。 

    按照国外公司的经验，要抓营销，先从其他部门的支持抓起，如财务、人力资源管理，把整个公司变成一个大平台，都为营销人员提供服务，营销人员全力为客户提供服务，所以他所发挥出的能量可以说是整个公司能量的聚集。对于跨国企业的先进系统可以引进，但不能急功近利，不排除要交“学费”。 

    5 持续发展———斜坡理论与危机意识 

    很多企业都有“一蓝子鹌鹑蛋”的影子，因为在初期收购时确实都把扩展规模当成了首要目标，这种情形不仅仅是在医药行业。

    做企业就像登山一样，往上每走一步都是很困难的，海尔张瑞敏的斜坡理论形容做企业是往山上推大石头，你不推不仅上不去，反而还会被头顶的石头滚下来压死。很多企业发展到今天，尤其身处国际竞争的大舞台时，所遇到的问题都是系统性的。所以危机意识确实很重要，所谓哀兵必胜就是这个道理。因此必须精细化做企业。其实毛泽东早就讲过，世界上怕就怕认真二字，共产党就最讲认真。前几年双鹤发展得很快，但遇到了一些问题，其中之一是在收购以后精细化管理没跟上，忽略了真正能够支撑企业未来长久不衰的能力性建设。 

    中国改革开放26年，从计划经济转到市场经济，就像在真空状态下的经营环境突然被打破了真空，外面的机遇都涌进这无限的空间去发展。一方面八仙过海、各显其能；另一方面是跑马圈地、占领市场。这26年都是以销售为主导的经营方向，所以当我国药企被要求做规模时，只有通过收购各地的企业来壮大自身规模。但同时地方政府和主管部门又会提出不利企业整合的要求。像双鹤虽然收购了不少外地企业，在量上做大了，但对这些企业的整合和利用并购以取得利润增值方面还没有完全到位，反过来把母体的主业利润摊薄了。企业要做大做强，就要按照市场经济来经营。举例来说，如果我国药企收购一家私营企业，我会把好的药集中做大做强，而有些就要淘汰；人员能力不够先让他们接受培训，调岗或合理进行其他安排，组合优秀团队。但受很多政策约束，企业家没办法按照市场经济规律去经营。

    十几年前我国药企出门“打仗”是跟国内企业去打，现在我国药企出门“打仗”是跟国际企业较量，这就迫使我国药企必须得先发展自己，适应这个环境。但实际上我国药企的管理理念、经营理念还是很落后的，还是不成熟的。我国药企承认落后，也看清了要想发展就必须首先解决路和桥的问题，过河我国药企看清了，但怎么过?方法是什么、手段是什么是要向发达国家先进企业学习的。 

    国有医药产业的发展必须要出现领军企业，就像钢铁产业的聚合最后出现十大家、IT产业四大家一样。而中国医药产业中目前还没有形成这样的态势，即便是华源与北京医药联手后成为中国最大的，但与跨国公司比依然是很小的。这意味着我国药企还不足以影响跨国公司的视线。什么时候能够引起跨国企业眼球的注意呢?我觉得市场的发育程度是客观因素，按照目前的统计到2008年中国的医药能占到全球市场的5-7％时才可能吸引跨国公司的眼球。另一个层面，中国一定要产生能够和跨国公司沟通对话的企业，这个企业就是领导性企业。所以我国药企现在所做的机制转换也好，内部管理也好，完全是在强身健体，是在为今后真正走向国际化做好前期准备，争取做领导型企业。 

    现在我国药企都在跑马拉松赛，开始时运动员众多，到最后就会越来越少，耐力和技巧都很重要。医药行业也一样，前面不能把力气用光，要调节步伐，哪些方面要去竞争，哪些方面需要放缓，要看准方向和竞争对手。前期要加强锻炼，提升耐力，强化身体基础，对企业来说就是要把产品做扎实，把品牌做响亮。现在外界环境是国外的医药企业开始进入中国，速度越来越快，而国内的医药企业也越来越多。国外企业不光是看高端药，也会看普药，因为中国人口众多，市场自然非常大。说到要进入国际市场，首先原料、中间体和药品必须要GMP达标，让产品达到一个质量标准平台，通过价格优势进入国际市场，换言之必须保持相对的成本，必须保证相对高的质量，而且每一批都要达到同样的标准。这就回到了一个不能忽视的问题———基础管理。目前医药行业最重要的还是做好基础 ，这是为今后与竞争对手博奕的最重要环节。